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筋的管理人員，重大的工作越不會託付給部下，只要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麼時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作託付給部下，自己在後面幫助他們，鼓勵他們。

工作的優勝者應當是在第一線的職工，管理人員應當向他們做許可權委任，鼓起他們的幹勁。

④經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略。

為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己工作的意義。

為此，管理人員應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為他人注意的小的成功，給以表揚，這是非常重要的。

比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。

那扇太平門為什麼老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麼還沒修好？××先生是不是該用張大一點的桌子？把這臺電話挪個地方好不好？

再檢查一下環境佈置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？

這種姿態，是從管理人員尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麼樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在私營公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。

⑤對有意義的失敗給以重獎。

一些創造性高的私營公司，都反覆強調“有失敗的自由”的觀念，新的發明和技術訣竅的創造，就是在考慮了種種資訊和假說，試驗，失敗，再考慮新的假說，在這種反覆中產生的。

從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。

有的私營公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打掉職工的創造性和積極性。

為了經得住失敗的考驗，在組織上需要有心理上的餘地。為此，需要有能坦率地承認失敗的氣氛。這樣，失敗會很快暴露。由失敗所造成的創傷只是輕傷。

而另一方面，如果管理人員不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似地把它找出來連加指責，或者把失敗者變成了監視物件。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒黴，從此就不再向創造挑戰。私營公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，於是失敗成了潛在的、不可挽回的。

有的私營公司裡，質量事故索賠和公害發展成了社會性的大問題，都是在最高老闆層不過問的情況下，在內部處理的結果。從這樣的例子也可以說明對失敗的隱瞞現象。

這種現象，在許多私營公司中可以不同程度地看到，到了事後，最高老闆層氣憤地說：“為什麼不早告訴我？”

一般來說，在管理部門成為控制中心，重視效率化、標準化的私營公司裡，失敗容易隱瞞下來。而以改革為中心，重視創造性和突破性的私營公司裡，失敗是受到獎勵的。

今天，私營公司應當重視、改進上下左右的資訊交流，使失敗成為周圍環境可以容許、應當獎勵的事，形成容易暴露失敗的風氣。

失敗發生得早，只是輕傷。所以還是應當允許失敗，及早地研究為什麼會失敗，準備新的突破，進行新的挑戰。

對取得成果的計劃進行表彰，通常哪裡都會進行。但在有些私營公司，設立了對失敗的計劃加以表彰的制度。只要是傾注了大力的工作，在它的實踐過程中就應當有許多值得學習的東西。這樣做，也是一種正確的考核。而且。私營公司這樣鼓勵，還防止了把失敗丟開，促使職工向下一次的成功挑戰。

當然，說是容許失敗，也不是隨便獎勵失敗。

隨隨便便地進行工作，失敗了還莫名其妙，什麼都沒有留下來，浪費了很多時間，成了走馬觀燈，這種情況是不少的。

因此，失敗了，應當找出理由，“為什麼會這樣？”注意不再重蹈覆轍。為此，平時要進行在現場充分觀察實物、充分思考的訓練。即使失敗了，也應是有利於下一回的“有意義的失敗”。

靠管理提高整體素質

良好的管理能夠提高公司上下的素質。這一點，不必懷疑。

如何具體對私營公司老闆進行定義和解釋，可謂仁者見仁，智者見智。最初，法國人薩伊把私營公司老闆定義為：“結合一切