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營銷上，天朗也在努力加強自己的“短板”。他們請來了廣州知名的營銷顧問公司作輔導，首先培訓建立了一支高素質、高效率的營銷隊伍。在建設渠道及終端方面，做好紮實的市場基礎工作，同時與經銷商形成穩定的戰略聯盟，實現雙贏效果，對經銷商給予培訓、經銷政策上的支援，並協助代理商開展招商活動。

關於上馬新的電工產品的效果，胡文章告訴我們：到目前為止還是不錯的。2005年新產品和傳統產品所貢獻的銷售額的比重分別是40％和60％左右。但是絕對銷售額增長的速度前者是後者的5倍以上。

在採訪結束的時候，我們討論了專注和關於多元化的問題。

我問，歐美國家的企業往往是走專業化的道路。在國內如果僅做一個門類的產品，企業要想生存下去或做大，有沒有可能？

胡文章的回答這是完全可行的。他認為單在家用電器開關方面，也能做得很大。他的眼光不再單單盯這廣東市場，他看到的是全國市場甚至國際市場。除了電風扇，還有很多小家電產品需要開關。他說：“如果發展順利，下一步就要考慮國外的訂單，因為國外的利潤更高。應該講，電器開關做到一兩個億沒問題。”

有了這種心態，我們相信：不論天朗的在電工產品市場的探索是否能收到預期的成效，它的成長前景應該還是讓人覺得踏實的。我們並不指望中國的隱形冠軍們在朝夕之間成為巨人，甚至有時候成長太快未必是件很美妙的事。專注可能讓他們走得更遠！

企業家的企業……冠軍企業家（1）

“我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的。”……彼得·德魯克

我的一位師長的博士論文題目很別緻，叫做《企業家的企業》。為什麼會起這樣一個標題呢？他說：“我有一天在海灘上跟孩子散步，發現有許多小小的寄居蟹頂著一個個小海螺在滿地亂爬。我突然想到，中國許多民營企業的情況何其相似：企業就是一個殼，企業家就是裡面的那個小螃蟹。表面上看是殼在運動，其實全都是因為裡面有隻蟹。”其實，蟹與殼，正是隱形冠軍企業家與他們的公司的真實寫照。而且這“蟹”與它們的“殼”之間是“血肉相連”，早已分不開了。

“打虎親兄弟”

在中小型企業當中，所有權結構與公司的管理體制甚至管理風格都有緊密的關係。前者是後者的基礎。在我們調查的隱形冠軍企業當中，大約92％的企業是由私人或者家族持有的，只有極個別的企業是公眾公司、集體企業或者合資企業。而且所有樣本當中，屬於第一代企業領導人的企業家同樣佔到92％的比例。這兩個數字疊在一起，就意味著大多數的隱形冠軍公司正是由現在掌管企業的這一位或幾位領導者親手建立的。在過去20多年當中每一位有過創業經歷的中國人都知道，一個創業者對自己胼手胝足、一磚一瓦打造的企業有著怎樣的感情。

而在私人控股的公司當中，又可以再細分為個人獨資、個人控股、2個以上私人股東控股等3種情形。我們發現個人獨資的隱形冠軍公司並不多，只佔到總數的14％，而最多的是個人控股（28％）和2個以上私人股東控股（50％）的情況。

幾種股權結構型別所佔的比例在一定程度上折射出中國隱形冠軍公司的創業經歷。從我們所接觸的這些企業家來看，他們多數都是上個世紀80年代、90年代的典型創業者。最初的啟動資金主要來自個人儲蓄以及家族和朋友的支援，最初的員工團隊也以家族成員和主要創業者的朋友、老同學、老同事為核心。因此，這些共同創業者們也順理成章地成為日後的股東成員和管理團隊。比如化學試劑行業老大西隴化工公司的黃氏三兄弟、無店鋪中式快餐行業的領先者麗華快餐公司的蔣氏兩兄弟、性用品大王溫州愛侶公司的吳氏父子三人、中國最優秀的UPS製造商之一志誠冠軍公司的周氏六兄弟姐妹，還有收音機大王德生電器當中的“迪生###”　等等。

雖然個人獨資或者個人控股的隱形冠軍公司只佔不到一半的比例，但是我們注意到即使是有多個個人股東存在的公司裡，其它個人股東的股份一般情況下不會大到與企業核心領導人相當或者相近的比率。核心領導人的管理地位也一般不會受到挑戰。即使是家族創業的企業，也必定會有一位家族成員掌握著絕對的權威。比如西隴黃氏兄弟中的黃偉鵬、麗華蔣氏兄弟中的蔣建平。這絲毫不讓人感到驚奇，因為公司只不過是他們少年時代關係的延續。

除了極個別案例由於企業特殊的歷史背