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理成章地成了老闆兼設計師，最初的產品幾乎全是是他自己設計的。

隨著企業的逐步成長，他在設計創新方面的興趣也越來越濃。“我每一個產品，我都希望它是最好的。設計創新對我來說，已經成為一種樂趣，我們在每一個產品的款式、結構、功能方面都加以突破，產品也因此得到了廣泛的認同。”　胡文章說。

但創新也會帶來被模仿的風險和損失，如果沒有後來刻骨銘心的教訓，他或許還只埋頭醉心於自己產品的開發和工藝的改進，而不會象現在一樣用專利築起天朗的技術堡壘。其實，他也申請過一些專利，1999年1月15日，他向國家專利局提交了名為“一種琴鍵式開關”的實用型專利申請獲得批准。這是天朗對核心技術的保護圍上的第一道柵欄。

但和很多的民營企業一樣，專利申請後並沒有用心地去維護自己地權利。早在2001年以前，天朗公司的一線人員就開始發現市場上有同類產品銷售。經過調查，他們發現：這些產品大多數是天朗已經申請專利的“一種琴鍵式開關”的仿冒。“不過當時還沒有引起我們很大的關注，因為對我們的市場份額影響不是很大。”　胡文章說。

不過，侵權卻以出乎天朗意料之外的事態發展著。

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案例：天朗……飛一般的感覺（2）

2001年4月左右，在美的公司的一場比較大型的競標中，天朗驚訝地發現一些廠家公開拿著天朗的仿冒產品和他們一起參與競標。“他們拿著比我們低的多的價格來和我們競爭。這對講究產品質量和售後服務的我們來說是一個很大的壓力。”　胡文章對此事記憶猶新：“我們開始維權，打官司。打官司還沒結果，我們被迫把價格降下來。我初步估算了一下，僅因為這一次降價競標利潤就下降了400萬元。”

“從此以後，我非常注意對產品進行專利保護。”　胡文章說。後來，他們也打贏了這場官司。雖然遭受了這種“劣幣驅逐良幣”式的打擊，但胡文章並不後悔在研發和創新上的投入：“超越競爭對手和獲取更多的利潤都要依賴創新，創新需要用法律來保護，現在我們建立起了自己的技術堡壘，目前整個開關行業在創新上都是跟著我們走。”　胡文章說。

挑戰

琴鍵開關的市場畢竟有限，天朗的市場份額已經相當高了，需要繼續成長的話必須延伸產品線。從2003年3月份起，天朗藉助自己在資金、人才、技術、製造方面的積累向家用電工產品領域拓展。胡文章在市場觀念和產品觀念方面也思考得日趨成熟，他感到推出自有終端品牌已經水到渠成。

過去天朗一直是美的、科龍、格力等著名家電企業的長期供貨商，十幾年來，習慣了“泊碼頭”般舒舒服服的賺錢方式。如今，進入電工及裝置電氣行業的天朗將要與TCL國際電工等著名企業同場競技了。渠道、品牌都需要從頭開始打造，對於從前的天朗來說這些都是比較陌生的字眼，對於胡文章來說是一個大的挑戰。對天朗有一定了解的赫爾曼·西蒙在聽說胡文章要做開關插座時也表示了他的懷疑。

但是胡文章顯得胸有成竹。他說，在開創自有品牌、進入電工及裝置電氣行業之前，他們已經在電器開關尤其是琴鍵開關方面形成了研發製造優勢，構築了完整的前端價值鏈。

電工、光源、燈飾等裝置電氣行業市場龐大，依託國內發展良好的房地產業，成長性高。與家用電器不同，它的渠道除了零售市場外，還有工程市場，專業性較強。選擇何種產品進入市場和建立渠道非常重要。

“選擇在哪裡突破我們考慮了很長的時間。”　胡文章說：“後來我們發現，在所有的品類裡面，開關插座市場規模雖然不是最大，但產品利潤空間好、品牌認同率高，由於是系列產品配套銷售，渠道穩定性高，拓展彈性好。我們在這方面也有技術優勢，所以就鎖定開關插座這個品類作為最佳切入點。”

在具體運作中，天朗並不是在原有企業的經營框架中進行價值鏈的簡單延伸，而是另組新的經營單位進行獨立運作，包括廠房、人員、品牌都是如此。這恰恰是隱形冠軍們一貫堅持的企業戰略模式：保持適中規模，聚焦品類市場，專注產品的深度而非廣度。

琴鍵開關對企業的生產和應變能力要求很高，這一點讓天朗做品牌產品時對市場需求的應變能力增強了。因此天朗推出自有品牌就是對前端價值鏈進行有效的延伸和擴張，並在此基礎上打造運營品牌產品的後端價值鏈，如：品牌傳播、渠道網路等。