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從隱形冠軍公司的實踐來看，遠大的市場目標和一元式的治理結構對於保證公司戰略的延續性非常有利。如果一個小公司從創業伊始或者剛剛立足的時候就決定要做這個市場的“中國第一”甚至“全球老大”，那麼企業的方向就會一直很明確。而且作為經濟後發國家的企業，要真正做到一個市場的“全球老大”恐怕需要窮盡幾代人的智慧和心血。如果沒有堅定而強勢的領導者前赴後繼地高舉著旗幟，企業的戰略難保不會在誘惑或者挫折面前動搖。另外，集中的控制權可以一定程度上減少企業內部管理層之間的權利鬥爭，保證企業戰略較好貫徹。事實上我們確實也碰到過因為幾個創始人的股權均勻，各有主張，結果造成企業陷入多元化陷阱的案例。

企業家的企業……冠軍企業家（2）

當然，家族制或者類家族制的治理結構也會有它固有的弊端。這些弊端在創業初期，或者當第一代企業領導人尚且年富力強的時候或許並不明顯，但是當他們自身的知識結構和個人精力已經不再適應企業發展的時候，尤其是面臨接班人問題的時候，以往積累的矛盾可能就會爆發出來。這些問題的解決往往需要寬廣豁達的胸襟和高明的管理技巧，事實上相當多的隱形冠軍企業開始嘗試引入員工持股機制，或者引入職業經理人團隊。在本章的案例當中我們可以會介紹維新和之江兩家公司的嘗試。另外，在第八章當中我們會重點討論隱形冠軍在治理結構上遭遇的麻煩和處理的方法。

關於隱形冠軍的治理結構，還有一個問題值得一提。正如前文所說的那樣，隱形冠軍當中有少數企業並非純粹的民營企業。它們有的嚴格地講是國有企業，有的帶有集體色彩，而個別的甚至是中國最早一批的合資企業。但它們的核心領導人在性質上都是類似TCL李東生這樣的“公司型創業者”（corporate　entrepreneur）。也就是說雖然企業產權不是他們的，但這個企業能有今天的成就全賴他們的心血、智慧和創業精神。現在，這些企業的前景或多或少都面臨著由於產權問題而帶來的不確定性。我們所瞭解的企業當中，去年已經有一家公司的核心領導人跳槽，有一位明年即將退休離任，而有的儘管還在任，但是股權問題長拖不決已經在侵蝕他們往日的激情。這些不確定性對於隱形冠軍公司的成長恐怕都潛藏著一些後患。

劉項原來不讀書？

那麼，隱形冠軍企業家到底是一些什麼樣的人呢？這或許是整本書中最難回答的問題。所有管理類書籍的作者都試圖透過演繹或歸納的方法為讀者描述出一些規律以供他們參考，但至少在關於優秀領導者應該具備什麼特質這個問題上至今還沒有什麼令人信服的規律。大師德魯克的一句話讓人很絕望：“我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的。”所以，我想我們唯一可以做的就是把這些企業家的一些統計資料呈現給讀者，然後把一些令我們印象深刻的有關企業家人格和個人魅力的事件轉述給讀者。各花入各眼嘛，或許其中一兩句話能令你心有慼慼也未可知。

首先，從年齡上看，我們所調查的隱形冠軍企業家平均的創業年齡大約為32歲。與那些20出頭就開始辦公司，30不到就已經在《福布斯》榜上有名的IT新貴們相比，他們的創業年齡偏晚。很顯然，多數隱形冠軍企業家在創業之前都已經有過相當長的一段其它工作的經歷，有比較豐富的社會閱歷。他們有的做過教師，比如中性筆大王樂美文具公司的董事長黃小喜、三達科技的董事長藍偉光；有的曾經在國營企業工作過多年，比如亞洲最大的水族器材供應商中山振華電器的老闆麥振強就在中山著名的國企——固力鎖廠工作了將近20年。而且還有幾家中山籍隱形冠軍企業家都曾經是固力的工友。有一些企業家甚至有過比較傳奇的人生經歷，比如歐帝爾照明的董事長潘志標曾經趕過鴨子，曾經因為濫賭輸光了全部身家，聖雅倫的梁伯強年輕時曾經兩次偷渡澳門。應該說，這些複雜的經歷給了他們的創業提供了許多必要的積累。

廈門三達膜業董事長藍偉光的案例比較典型。1988年，下海的大潮正在全國興起，大學畢業不到兩年的藍偉光按捺不住了。回老家武平一家等候承包的食品廠做了一番調查，結果讓他和兩位同事興奮不已：面臨的問題和解決的辦法如此明顯，乾脆我們去幹。紙上談兵的三個“書呆子”懷著美好的賺他一筆的願望開始了經商之旅。幾個月過去了，他們怎麼也做不出可口的麵包來，“現實和理論根本不是一回事，還是後來請了一位沒文化的師傅，他的麵包做的比誰都