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珠江鋼琴的童志成也是一個典型的例子。1956年，17歲的童志成走進珠江鋼琴廠，由於廠子小，給他創造了一個很特別的機會。他幾乎每個工種都做過，調音、調絃、裝配、　油漆……就像那首歌裡唱的：“像每個戀愛的孩子一樣，在大街上琴絃上寂寞成長”。一直到1992年，也就是當童志成已經51歲的時候，他才有機會為這個已經融入他生命的企業親手掌舵。在他的領導下，珠江鋼琴的銷售量以每年6000臺的速度遞增，發展到今天已經成為廠房佔地280萬平方英尺、年生產近十萬臺各種規格鋼琴的世界上最大的鋼琴製造廠。

和童志成情況類似的還有全球最大的空調生產企業格力的掌舵者朱江洪、有“中國燈王”之稱的佛山照明公司董事長鍾信才，甚至還包括像紅塔集團前董事長褚時健這樣的人物。後者雖然晚節不保令人惋惜，但是他能把玉溪山溝溝裡一個誰都不願意去的小卷菸廠做成世界第四的菸草企業、中國的第一品牌，你很難想象一個不由衷熱愛這份事業、這個企業的人能夠做出這樣的業績。正是因為熱愛，他們當初才能像那些民營企業的創業者一樣，篳路藍縷、不計得失，就像西蒙在《隱形冠軍》的“領導”一章所說的那樣“他們不把金錢當作工作的主要動力。”而且也正是因為熱愛，他們才能數十年專注於一個領域，不被周遭浮躁的空氣所誘惑。

企業家的企業……冠軍企業家（5）

不管是那些愛一行幹一行的民營企業家還是像童志成這樣的“公司型創業者”，他們這種對事業全情投入的真誠態度能夠給員工和客戶帶來巨大的信心。說實話，這種使命感在很多大企業的經理人身上似乎並不是那麼強烈。

§ 執著

很多企業家創業之初都有所謂的“第一桶金”傳奇，隱形冠軍企業家也不例外。這個過程一帆風順人似乎是少數，困難重重的是多數。他們有的是在產品的開發上遭受挫折，有的是在建設團隊的時候“遇人不淑”，還有的是遇到了政策上的尷尬（比如溫州性用品大王愛侶公司），值得慶幸的也值得尊敬的是他們都成功地渡過了這些考驗，凸現出堅忍不拔的人格力量。

勝武集團創始人楊勝武算是起步尤其不順利的一個。1984年，楊勝武借來5000元和他的兄弟一起開辦一家電器開關作坊。他們打算攻關的第一個產品是消防按鈕。在拜師無門後，他自己買回5只樣品，逐個拆開。夜以繼日的找資料、查資料，反覆拆裝、測試。幾個月過去了，數十次試驗下來，按鈕還是不能用，債主登門要錢，見他只剩下一堆七零八落的零件，就拿走電視機、錄音機折價抵債。未婚妻鎖起了所有的資料和零件，心疼地說：“別自討苦吃，安安穩穩過日子算了。”但是頑強的楊勝武挺了下來，“那時，我心情很不好。也有動搖，幸虧我心一狠，挺過來了。和未婚妻抱頭痛哭一場後繼續出圖紙、搞試驗。”　現在，楊勝武的企業已經成了中國建築電器行業的領導企業之一，尤其在預製分支電纜市場的份額達到了50％左右。

廣東的隱形冠軍企業很多都是從事進口替代型產品的行業，走的是貿、工、技的路線。做貿易的時候只要看準了機會，找對了渠道，問題往往不大。但是一旦開始自己生產和開發，苦難就開始了。而這個階段能否挺住，常常成為決定企業能否進一步壯大的關鍵。樂美文具的黃小喜就曾經經歷過這樣的折騰。1994年他在廣東汕尾投資200萬開辦了一個筆廠。中性筆的生產寬容性很小，由於普遍技術不成熟，質量很不穩定，出了不少錯。產品賣出去退回來，賣出去又退回來，退貨率高達20％以上。2元的產品經過來回折騰一趟之後3毛錢也值不了。用他的話說：“投產後大約有一年的時間是虧本的，當時我們自己也有很多人懷疑，這樣子還做得下嗎？”好在黃小喜自己堅定執著，認定這個行業的前景他沒有看錯，堅持走下來，這才有了後來的中國中性筆大王。

值得一提的是，隱形冠軍企業比較強調集中的治理結構和企業家們強勢的管理風格常常有助於企業戰略的穩定和專注，在遇到挫折或者誘惑的時候不會輕易放棄已經認準的市場。在本章關於之江有機矽公司的案例比較生動地反應了這種相關性。

§ 追逐挑戰

如果說白手興家的過程中承受一些磨難還帶有被動性質的話，那些在財富和社會地位都有一定積累的情況下仍然熱衷於追逐新挑戰的人則完全是無怨無悔、甚至興致勃勃。而隱形冠軍企業家的另外一個突出的共同特質就是他們面對挑戰時的心態——永不安分、精力十足。這和他們