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市場，花550萬美元到紐約買下一層帝國大廈，為了到可口可樂的後院去點火）並不是值得效仿的行為。

第三，相當一部分企業的利潤是來自於產品價值鏈上附加值較高的環節，比如研發、設計、分銷，甚至包括品牌，而不是簡單的加工。這一點尤其可貴。這證明它們摸索出來的道路對於中國企業在國際市場上建立可持續的競爭力是有價值的。

國際化的程序

企業國際化的一般程式或者模式在許多學者的文章當中都可以找到。有學者提煉出比較典型的中小企業循序漸進的國際化模型。比如“間接出口→直接出口→貼牌生產→成立合資企業→成立獨資的銷售、服務分公司→成立組裝廠→完全本地化生產”（魯特，1987），又比如“消極出口→管理出口→建立出口部門→建立海外銷售公司→海外生產→跨國經營”（Dollinger，1995）。

中國的隱形冠軍公司當中確實也有一些企業大致遵循了這樣一些規律，儘管到目前為止並不一定走到了海外生產或者跨國經營的高階階段。而它們之所以會遵循這樣的軌跡，倒並不一定是因為看了專家寫的教材，更多的是因為經營實踐中逐步遇到了新的機遇和新的挑戰，促使它們不斷地調整。

比如中國最大的拖鞋出口企業——福建寶峰鞋業最初之所以進入國際市場，就是因為有進出口貿易公司和海外客商提出合作的要求。一開始只是來樣加工，後來因為利潤太薄，於是逐漸建立了設計開發的團隊，主動根據國外市場的需求特點開發產品。後來又感覺到渠道上完全依賴進出口公司的話就不能把握自己的命運，而且攤薄了利潤，所以開始把一些有潛質的人才送去商學院學習國際市場營銷管理，逐步建立自己的海外營銷團隊。就這樣一步步走下來，全球已經有30多個國家的市場出現了寶峰的產品。而在美國，據說平均每十個人當中就有一個人穿的是寶峰拖鞋。

不過，我們所瞭解的多數隱形冠軍企業在國際化的過程中其實很少遵循某種理想化的模式。它們的國際化程序往往啟動得非常早，非常主動，而且大刀闊斧、不拘一格。例如，本章案例當中的飛躍集團的國際化，就是從企業家邱繼寶主動扛著縫紉機尋找海外市場開始的。又比如愛侶，邁出國門的關鍵一步在於和一家擁有技術和渠道的日本公司合資。

需要指出的是，學者們所提出的國際化程式更多地是針對發達國家的中小企業而言。而對於中國的中小企業而言，即使是像寶峰這樣基本上循序漸進國際化的企業，也未必一定會依次經歷其中的每一個環節。比如，在中國的勞動力成本優勢被充分削弱之前，可以預見多數的中國中小企業不會到海外，尤其是發達國家去建立工廠。事實上，雖然相對於同樣規模的企業來說，隱形冠軍們的國際化戰略常常顯得高蹈張揚，但是他們的執行卻又和每一個白手興家的小老闆一樣精打細算。一次，廣東有一家隱形冠軍企業的老總跟我說：

走出去……國際化（3）

“我們在法蘭克福的辦事處要招兩個人，已經招了一個女孩，還要再招一個女孩才行，你有沒有合適的朋友介紹？”

“為什麼一定要是女孩呢？”

“因為可以只租一間房子，省錢。”

“天生的國際企業”

隱形冠軍當中國際化道路走得最“酷”的是一群被稱作“天生的國際企業”　的公司。學者們對這個詞的定義是“從成立之初就從國際市場的銷售中尋求相當部分收入的企業”（Knight，1997）。這樣的公司有可能規模很小，但是具有特別出色的國際視野和特別敏銳的商業嗅覺，在國際市場上游刃有餘。

《中國企業家》雜誌曾經報道過青島一家生產蠟燭的民營企業，叫做金王公司。這是一個典型的“超級利基主義者”——依靠自己的敏銳嗅覺開創一個全新市場的企業。青島金王的創始人陳索斌在創業時生產工藝玻璃製品，資產不足2萬元，當他發現國外的客戶買了他的玻璃製品之後，又從別的商家購買蠟燭進行配套時，萌發了開發蠟燭產品的念頭。於是，金王的研究人員研製出了一種與傳統蠟燭截然不同的新產品——果凍蠟，這種蠟高度透明、無味、無毒、無汙染，並且經久耐燃，燃燒時間是普通蠟燭的20倍，而成本卻與普通的石蠟相同。除了果凍蠟之外，金王還推出了晶瑩剔透的水晶蠟、能隨時間和溫度變換各種顏色和氣味的“魔術蠟”等等特殊蠟燭材料。於是，金王藉助國內人工、原材料便宜的優勢，產品主要銷往國際市場，成為中國第一家使用自己的品