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爾卡特……我們電腦裡那片威力無窮的“Intel　inside”的晶片就是用格洛曼的裝置加工出來的。我想，恐怕很難說這樣的公司是“沒有做品牌的實力與才華”的企業吧。當然，如果你淺薄到把“做品牌”理解為像當年秦池、愛多那樣地毯式的廣告轟炸，那我無話可說。

至於說把隱形冠軍概念當作不思進取的OEM企業的護身符，那更是讓人哭笑不得。西蒙歸納的隱形冠軍企業的第一個特徵便是“雄心勃勃的目標”。華南理工大學的藍海林教授（2005）對此作了如下的演繹：

“……中小企業的發展壯大首先取決於企業的所有者/管理者是否有遠大的理想、心理上的準備和開拓進取的精神，希望透過持續的努力發展成為所處行業或市場上最具領導地位的企業，這就是本書（《隱形冠軍》）所說的‘冠軍’的涵義。”

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第一章：我們向誰學習？（5）

正因為這樣，西蒙每一次的演講都會提到中國製造業未來的出路在於價值導向而非成本領先的戰略：“不要以為中國企業的成本優勢可以吃一輩子，也許過幾年就會輪到印度、越南、巴基斯坦……所以你們只有生產質量更好、價值更高的產品，賣更貴的價錢，才有可能在未來的全球競爭中真正建立自己的地位。”而事實上，中國國內許多認可隱形冠軍概念的冠軍企業，大到年銷售額將近30億美元的中國國際海運集裝箱公司，小到生產指甲鉗的聖雅倫公司，它們之所以有今日的市場地位，更多的是因為突出的產品質量和創新能力，而不是簡單的生產規模。

更有諷刺意味的是，在那篇文章中，作者認為“隱形冠軍”的對立面是“像波音飛機、寶馬汽車、TCL、海爾、海信、格蘭仕、創維這樣的世界名牌。”而在西蒙眼中，波音公司無非是一個堅持隱形冠軍道路最後“修成正果”的“大冠軍”，至於海信、創維這樣的品牌——恕我直言，大多數的西方消費者甚至研究品牌管理的學者目前都還知之甚少。

說到這裡，不得不提到一個非常有意思的細節。2004年2月，西蒙第一次在北京大學演講之前，把他的Powerpoint講義用電子郵件發了給我。開啟以後我吃了一驚——在他所列舉的來自中國的隱形冠軍企業當中，前面兩位赫然寫著“海爾”和“聯想”。原因是海爾的一款小型家用冰箱在國際市場上的份額比較大，而聯想則是電腦主機板的世界冠軍。我不得不提醒他，這兩家公司在中國的聲望和形象實在讓人難以與“隱形冠軍”的說法產生任何聯想。但這個細節非常生動地說明許多中國讀者所理解的隱形冠軍與作者的初衷相比可能有著非常巨大的出入。

歸根到底，關於隱形冠軍的這些疑問或誤會都源自於對其中一個字眼——“隱形”的過分敏感。而我清楚地記得，西蒙有一次在回答完一位聽眾類似的提問之後皺了皺眉頭，轉過頭衝著我嘀咕：“我不明白他們為什麼只關心‘隱形’的問題，卻不關心‘冠軍’的問題呢？隱形只是那些企業當中比較普遍的一個現象，卻不是它們成功的關鍵。”真正的關鍵是什麼？是專注，是聚焦（focus），是執著地在一個細分市場做到最好。

在這第一個章節的最後，我想作一個簡短的總結來歸納我們對於這群企業以及這本書的基本態度。

一、“隱形冠軍”是一群值得關注和尊敬的企業。它們的許多經驗和心得基於一些簡單質樸、路人皆知的原則，與那些華麗奪目的最新管理時尚格格不入，但也許對於成長中的中國中小企業來說更加具有借鑑價值。

二、“隱形冠軍”的經驗和我們從前耳熟能詳的那些大企業相比會有一些區別，但這區別的根本並不在於前者相對“隱形”，而後者更加“顯形”。

三、“隱形冠軍”並不是永遠屹立不倒的神話企業，它們同樣也面臨著困惑和風險（這是我們第八章討論的重點）。也請讀者帶著批判的眼光去評價那些有關隱形冠軍的經驗和結論能否適用於他們各自面臨的具體情況。

四、我們找到的這些中國公司與真正世界級的隱形冠軍企業相比還有不少的區別。其中有的也許是特色，有的則明顯是差距。這是第九章準備展開的話題。

市場精神領袖……價值觀與目標（1）

“我們是什麼樣的行業地位？如果哪天我們說不幹了，全世界的貿易都要受影響。”……吳發沛

我們所搜尋的中國隱形冠軍公司分佈在廣東、浙江、江蘇、福建、新疆、山東、重慶、陝西等10多個省市，所生產的