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地支援每年百分之幾百甚至百分之幾千、幾萬的成長速度。理論上講，要想繼續保持那樣的速度——請注意，其實沒有誰逼他非得這樣——就必須依靠多元化。而中國企業多元化的成功率，即使按照最樂觀的調查資料，也恐怕不會超過10％。

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第一章：我們向誰學習？（4）

不要誤讀了“隱形冠軍”

對於“隱形冠軍”這個帶有比喻色彩的新名詞，人們常常會有一些望文生義的、膚淺的理解。這些誤讀有可能導致中國的企業家們錯過這一理論的真正精髓，所以我想用單獨的一節來做一些辨析。

從2004年3月到2005年4月，赫爾曼·西蒙先後三次訪問中國，期間接受了大量媒體記者、學者、學生和企業界人士的採訪與提問。我都記不清楚有多少次幫他翻譯諸如此類的問題：

“隱形冠軍是不是意味著不要做品牌？”

“隱形冠軍是不是隻可能在一些很　‘生僻’的小市場當中產生？”

“走隱形冠軍道路的企業是不是永遠都只能是中小企業？”

“隱形冠軍道路是不是一個階段性的戰略？隨著企業規模越來越大，它總有一天會走向顯形？”

“是否只有製造業企業才可能成為隱形冠軍？”

……

或許因為西蒙在《隱形冠軍》一書當中選擇的絕大多數樣本企業和它們的產品都是中國讀者不熟悉甚至毫無概念的，所以人們對於這些企業的品牌觀念有著最大的疑惑。但如果我們認真讀過這本書的每一個章節，你會發現西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（發動機事業部）、波音、寶馬、彪馬（Puma）、保時捷……而他筆下許多典型的隱形冠軍公司，比如生產軟糖的哈立波（Haribo）、歐洲第一眼鏡連鎖零售商菲爾曼（Filemann），它們在德國乃至整個歐洲的品牌知名度並不亞於娃哈哈或者蘇寧電器在中國的知名度。

至於隱形冠軍戰略與企業規模大小的關係，其實也不是絕對的。西蒙從不否認大的產業的主導者最終肯定是一些大企業，比如汽車整車、石油化工、快速消費品、藥業市場上的那些巨頭們。而小的產業或者利基市場上的玩家，即使它們做到世界第一，它們的絕對規模也不會太大。比如格蘭仕雖然已經佔到全球微波爐市場50％以上的份額，但是銷售額也不超過15億美元，以國際標準來看，只是一箇中型企業的規模。

當然，每一個產業都有自己的生命週期，產業本身規模的大小也不是絕對的，因此從表面上看來，我們會發現有的冠軍企業會隨著其所處產業的成長而從“隱形”走向“顯形”。比如，在《隱形冠軍》一書列舉的那些企業當中，我們會看到一個如今在IT業界已是如雷貫耳的名字——SAP。那是因為90年代初西蒙第一次找到這家軟體公司的時候，它還真的只是個“隱形”冠軍。只有業內的專家才知道它的名字。它能夠進入公眾的視野，很大程度上要歸因於它和Oracle（甲骨文）公司主導的標準化企業管理軟體市場在過去十多年裡從一個小行當變成了一個大產業。如今它已經是一個年銷售額75億歐元的企業巨人，銷售額比10年前增長了倍。這樣規模的公司不論做什麼都很難不被人關注。但實際上，SAP的企業戰略和10年前相比並沒有什麼實質性的改變。

迄今為止我所見過的關於隱形冠軍概念最嚴重的誤讀出現在一篇題為“傍名牌成隱形冠軍——中國製造品牌的阿Q情結”的文章中（《資訊時報》，2005年5月24日）。文中引用一位網站主編的話表明了作者的觀點：“世界名牌都不可能是隱形冠軍，中國企業要創世界名牌，就不能有‘小農情結’的隱形冠軍思想……鼓吹隱形冠軍，最賣力的企業恰恰都是那些做加工或OEM的企業，他們沒有做品牌的實力與才華，只能滿足於簡單的生產加工。”

如果這文章的作者並非有意曲解隱形冠軍概念的話，我敢打賭他沒有讀過哪怕一頁的《隱形冠軍》。事實上，西蒙從未有過隱形冠軍戰略與品牌經營相矛盾的說法。他對這一問題的標準回答是：“多數的隱形冠軍因為行業特徵所限，或許不為大眾所知，但是任何一位隱形冠軍企業在它們的目標客戶當中都絕對是大名鼎鼎的。”比如說，全球最大的微電子組裝裝置供應商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人實在少之又少，因為它在全球的客戶加起來不過30來家。但這其中包括英特爾、摩托羅拉、愛立信、諾基亞、博世、阿