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有設計出一整套關於中國節電產品的技術方案、服務方案、銷售方案。在整整4年多的時間裡，公司技術是在一個完全沒有競爭對手的狀態下開疆拓土。直到2002年，所謂的競爭對手才逐漸多起來，而且其中很大一部分都曾經是亞太的經銷商。到目前為止，公司佔有中國電效解決方案市場大約一半的份額。所以，某種意義上講，亞太現在發愁的不是怎麼提高市場佔有率，而是怎麼“降低”它。候曉說：“實際上我們一直感覺現在的競爭對手的級別還不夠，競爭才能推動行業的發展。有大的競爭者進來，把蛋糕做大，這樣對我們的推動也大。”

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專注就是美……聚焦戰略（4）

廈門三達膜科技公司的經歷與亞太極其相似。這家中國最優秀的膜（一種具有特殊選擇性分離技術的材料）和膜軟體的生產企業同樣是由一位海歸創業者——新加坡國立大學化學博士藍偉光創立的。而他切入這個行業最初的動機同樣是因為國外供應商和技術的“水土不服”。

90年代中期，國外有數百家膜和膜裝置製造公司進入中國，每一家公司提供的產品都有其特點及應用範圍，國內更有成千上萬家企業欲利用膜技術解決生產分離問題，但是大多數膜的推銷商不能為企業提供適合其特定分離要求的膜工藝過程，或者提供的工藝過程不當，從而造成國內企業難以選擇或選擇不當導致分離效果不佳的局面。因而在企業和膜供應商之間急需一座協調、整合的橋樑，於是藍偉光和他的三達公司決定專心扮演好這個橋樑的角色。目前，它們在中國醫藥領域膜技術應用市場的佔有率同樣在50％左右。

除了像亞太、三達這類工業產業領域的隱形冠軍之外，消費品領域其實也有稱得上“超級利基主義者”的公司。這種公司的偉大之處在於：是因為它們的出現而催生了一個全新的產業。比如重慶美心門業。1989年，36歲的夏明憲在自己的小五金店裡一拍腦袋，一個好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產防盜門？於是，榔頭加焊槍、手搖鑽加老虎鉗，在一個備戰備荒時代遺留的“人民防空洞”裡，中國的第一扇防盜門誕生了。目前，美心仍然是中國市場份額最高的防盜門供應商，2000年前後銷售額突破10億元人民幣。其實，除了美心之外，第一家生產VCD的企業萬燕公司本來也有機會扮演這樣一個角色。

無論是工業領域還是消費品領域的“超級利基主義者”，它們的共同點在於：它們成為市場領袖的機遇源自於某種突破性的創新，但這種創新並不是基於技術上的絕對優勢，而是基於它們對中國市場獨特需求的敏銳把握。正如亞太電效創始人候曉所說的：“我們從市場的角度看這種技術有沒有前景，而不是從技術的角度看市場有沒有前景。”

隱形冠軍與定位理論

聚焦和以聚焦為前提的差異化是隱形冠軍最典型的戰略，前文我們主要談到這種戰略對於企業形成創新優勢和成本優勢的意義。但除此之外，聚焦對於中小企業來說還有另外一個層面的價值同樣不容忽視，那就是品牌。

品牌營銷即使對於大公司來講常常也是一件痛苦的事情，就像廣告屆的那句名言：“我知道我們的廣告50％打了水漂，但我卻不知道是哪50％”。對小公司來講，用於品牌營銷的資源（不只是廣告費那麼簡單）非常單薄，更加經不起浪費。所以，準確地命中目標客戶並且讓這些品牌印象在客戶心目中產生真實的價值，對小公司來講顯得尤其重要。而這恰恰是聚焦戰略的優勢所在。

要想很好地說明這一點，有必要借鑑一下R·里斯和J·特勞特的智慧。兩位先生1980年代創立的“定位理論”（positioning）被公認為是“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。而所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，就是鮮明地建立品牌。里斯和特勞特認為：隨著企業競爭的重心逐漸從生產轉移到市場，關鍵的決戰場所將是在消費者的大腦，只有控制消費者心智的企業才能最終獲勝。通俗的說，你必須讓客戶一提到你的品牌就會聯想到某某產品，或者有某某特色的產品，否則你就要被淘汰。比如一提起賓士，就想到尊貴，一提起凱迪拉克，就想起豪華，一提起沃爾沃，就想起安全。

從定位的角度來看，假如一個企業從事的行業或者產品線太過寬泛、駁雜，相互之間毫無聯絡的話，將會很難在消費者的心目中形成準確的定位。所以即使像寶潔或者IBM這樣古老而龐大的企業，也會將自己