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口的空調才賣70到80美元。”這段話出自中國市場最大的電暖器和氣流扇供應商艾美特公司執行副總蔡正富之口。這家30多年前創立於臺灣的企業是全球最優秀的小家電供應商之一，而且他們只做小家電。

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專注就是美……聚焦戰略（3）

值得一提的是，中國企業很多小家電產品的利潤率之所以相對大家電產品高，其中一個原因恰恰在於它們小而簡單，沒有什麼重要的核心技術掌握在國外大公司的手裡。

跟美的風扇或者艾美特相比，還有的企業產品更小、更不起眼，但是同樣專注並幸福著。比如浙江宇人紙業。這個公司的名字絕大多數人都不熟悉，但是對於它所生產的“釣魚”撲克幾乎每個玩過撲克的中國人都不會陌生。2003年以前，釣魚撲克也幾乎是這家公司的唯一產品。釣魚牌在中國市場佔有率達到頂峰的時候，大約有40％，銷售額大約5億元。雖然一副牌單價不過元，但是利潤率高達40％～50％。換句話說，這個時期宇人紙業的利潤總額與一些產值近百億但是在價格戰的苦海中消磨得利薄如紙的家電企業基本上相當。

這些小行業或者“夕陽行業”的冠軍們之所以活得滋潤，除了因為行業的平均利潤率水平和市場容量常常被潛在的競爭對手低估之外，不要忘記作為市場最具領導地位的企業獲得的回報往往是長期高於市場平均水平的。因為這樣的企業一般具有規模的優勢，研發的優勢，影響或者制訂規則的能力以及可以一定程度上回避價格競爭的品牌地位。比如，美的風扇工程師有100多個，一個小小的電機，也做成了一個研究中心，每三天開發出一款新的產品，這樣的速度即使最優秀的模仿者也很難跟進。

“超級利基主義者”

在翻譯《隱形冠軍》“市場”一章的時候，西蒙的一段話曾經引起我的特別注意，他是這樣說的：

“在所謂‘典型的’隱形冠軍企業之外，我還發現有兩類企業在市場聚焦和專業化方面做得更加深入。第一類企業是擁有某一個領域最最優秀的專家，然後它們在非常非常小的市場上建立起不可動搖的地位。我管這種企業叫‘超級利基主義者’（super　nichist）。第二類企業則是開闢了一個完全屬於自己的利基市場，一般來講它們的市場上根本沒有競爭。我管它們叫‘市場主人’（market　dominator），因為整個市場獨此一家，別無分店。它們的故事是整部‘隱形冠軍演義’當中最隱秘的部分。”

實際上，無論超級利基主義者也好，市場主人也好，都是聚焦戰略貫徹得最為徹底，或者因為聚焦而形成的差異化壁壘最高的企業。西蒙在書中列舉了一些發達國家企業的例子，但是那些企業多數都是以技術領先為特徵的，或者以專有技術為主要競爭壁壘的，比如道依茨公司的空冷柴油發動機、格洛曼公司的微電子產品組裝裝置等等。而作為發展中國家的中國，我們極少有企業能夠在某一個領域具有全球性的、絕對的技術優勢。那是否就意味著我們的身邊不存在這種“超級隱形冠軍”企業呢？

其實不盡然，我們也曾經接觸過類似的隱形冠軍公司。它們從事的是一些非常新銳的行業，雖然在技術方面並不具有絕對的領先優勢，但是因為它們能夠把技術和中國市場的需求最完美的結合起來，所以它們的產品和服務在中國市場比國際一流的同行更有競爭力——注意：不是因為價格更優惠，而是因為產品更有效。所以它們能夠在極為狹窄的領域確立起無可動搖的競爭地位。

珠海亞太電效公司可以算是其中的一個。亞太的創始人、商科出身的候曉以前在紐西蘭從事節電行業的工作，1997年回到中國創業。當時，雖然節電的概念在國外已經非常普遍，但國內企業對這個概念的理解，基本上都是停留在變頻器、節能燈的層面上。企業不能理解，為什麼企業可以節電？大家覺得電費是必須交的，是企業不能控制的，人們對於節電的理解是機械性地把燈給關了，並不知道能夠透過科技的手段從系統層面來提高企業的電能效率。因此，亞太電效面臨的第一個問題就是教育市場。除此之外，中國企業的電力基礎設施和電效管理方式與國外都存在一定差別，因此為發達國家企業設計的技術解決方案拿到中國來往往並不能很好地發揮作用。候曉敏銳地感覺到，這兩個問題既是中國市場的麻煩所在，但也是中國市場的機遇所在。因為這些壁壘很好地遮蔽了國際競爭對手，使得中國節電市場長期保持處女地的狀態。

於是，亞太電效從無到