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攀健狽⒄梗��10家店為一組，同時開店，要獲得“組團效應”。分別在深圳、天津、北京、河南、海南等地同時開店。當經營遇到困難時，甚至不賺錢時，我的指導思想就是“零利潤”策略。公司計劃3年不要利潤，先要規模和品牌，後求利潤。結果3年下來一敗塗地。

實踐是檢驗真理的標準，紅高粱的教訓證明：“零利潤”經營觀念，對初創時期的企業，對初級階段的中式快餐業是不適合的，甚至是有害的。因為小企業，又處於初期階段沒有抗風險能力。把小企業當大企業運作，全線出擊，撒大網撈小魚，徒勞無功，致使企業運作失敗。

在幾年的經營，我認識到：企業必須依據自身的能力，在起步階段，應採取區域性連鎖模式，縮短戰線，把有限的資源集中在一個地區、以“利潤”為目標，而不是追求“規模”。

一個企業必須要建立自己的管理體系，形成一個好的管理團隊，要找準自己的“利潤區”。

提到利潤區這個名詞，我想給讀者談談《發現利潤區》這本書。

我是2000年讀到這本書的，讀完之後，我十分感慨的說，如果能早讀它三年，我可能不會像今天這麼被動。這本書給我最大的啟發在於，他改變了我的經營價值觀。作者認為，有許多企業失敗，原因就是把企業規模作為追求目標。認為“規模大，利潤就一定大”。這種錯誤觀念對企業特別有害。

企業正確的目標必須是追求“利潤”，而不是規模。衡量一個企業的發展策略正確與否，就是看你的利潤增加了，還是減少了。作者還告訴我們，隨著時代的變遷，市場的變化，“利潤區”也在不斷的作位移運動，如果企業領導人，不能及時發現新的“利潤區”，企業的規模越大，危機就越大。作者特別強調建立利潤管理體系，將各種資源有效、統籌運用，否則，就會陷入失敗或困境之中。

記住：無論是中式快餐業，還是其他企業，要想方設法增加利潤，而不是不斷擴大規模。如果你要擴大規模時，必須以規模大了，利潤不減少為前提；規模大了，利潤反而小了，這時寧願減少規模，而不要減少利潤。

針對這個觀點，我還想再舉一個典型的失敗例子，那就是亞細亞的教訓。我在亞細亞集團工作過四年，在某種意義上講，這個企業的優點和缺點都對我有很大影響。在90年代初，亞細亞百分之百的是把追求規模、追求速度放到了第一位，本來在就一家的時候，無論是無形資產還是有形資產都是非常好的，可後來分店越來越多了，利潤越來越少了。然而，沒有引起總部的足夠，反而認為，規模還不夠大，繼續發展，繼續連鎖，結果越陷越深，走到了倒閉的邊緣。像這樣的例子不勝列舉。

幾年的實踐，讓我清醒的認識到，生意就是生意，必須追求利潤，而不是追求規模。企業的失敗往往從擴大規模開始。“規模大利潤就大”的觀念對企業有害！

反思四

反思四、不尊重理財“金律”，導致企業財務惡化

無論你是經營一個快餐店，還是經營一個大的連鎖集團，不是該不該懂一些財務管理的問題，而是必須精通財務管理，從某種意義上講，一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什麼這麼說呢？答案是，當你一點不懂時，你就會認真聽取財務人員的意見。

尤其對民營企業的總經理來說，一旦你自認為懂了一些財務管理知識時，你就可能讓財會人員服從你的決策。結果財務人員只好聽你的意見，哪怕是錯誤的意見。

我在財務管理上吃盡了苦頭。比如，財務管理中有一個“金律”：不能把短期借款用於企業的長期投資。然而，97年以後，紅高粱的固定資產，大部分來自流動負債，短期借款。加之，四面投資，財務管理跟不上，總部現金流量（即營運資金）減少，利息負擔加重，最後導致企業運作失靈。

民營企業老闆，必須設定合理的會計結構，建立嚴格的會計制度。應把財務管理放在企業的核心地位，絕不能違背財務規律去經營企業。

反思五

反思五、連鎖理論的誤區導致企業失敗

迄今為止，我發現在商界，對連鎖發展的問題，存在著相當大的誤區。這個“誤區”就發生在經營者太相信“連鎖理論”了。而連鎖理論又太缺少可操作性了。

現在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然後要把他模式化、品牌化，接著開始複製這種模式。一般有兩種形式，一種是自營；另一種是加盟。而且連鎖規模越大越好經營，越