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導者（2）

對眾多領導者進行研究之後，我們發現優秀的領導者身上都擁有一種挑戰極限的願望。當郭士納因為吉姆·伯克一句“為了美國，你應該承擔起這份責任”而毅然擔任IBM的CEO時，我相信他對能否拯救IBM這頭深陷於泥潭之中的大象毫無把握，但做這件事對他來說極具吸引力，儘管他或許會因此而身敗名裂，甚至失去更多利潤豐厚的職務。他後來回憶說：“我也不知道當時是出於什麼樣的目的答應了他們，或許是伯克的愛國熱情激發了我對這一世界級挑戰的勇氣。”同時，他承認那句話是他一生之中聽過的最動人的招聘廣告。

同樣，拯救了克萊斯勒公司的李·艾柯卡，以及後來拯救日產的卡洛斯·戈恩都是如此，要知道在他們事業的高峰去接受一項存在著很大失敗可能性的職務，是需要超越常人的氣魄的。後來，李·艾柯卡濫用了這種氣魄。

領導者的正確決策可以將企業帶出困境，重新走上輝煌。同樣，他們的錯誤決策也可以將企業領上滅絕之路。瓦格納正走在這條道路上，當他將通用汽車的經營目標制定為最大化爭取市場份額時，他為通用汽車制定了一個錯誤的決策。今天，通用汽車的痛苦掙扎成了美國汽車業新的焦慮。

當然，未來會對管理者提出了更高的要求，因為，一旦個體得以復興（隨著經濟的全面發展，這已經成為必然），人性需求將得到最大化的釋放，任何企業一旦違背了人性進行管理，必將遭遇失敗。

未來的領導者將面臨幾個難以迴避的問題：（1）個體興起之後，如何維持企業組織的整體性？當人們不再為了尋求生存，而是為了體現個體價值而工作時，領導者如何設定一個目標使員工同心協力？

（2）未來是一個知識型社會，知識型員工將拒絕一切人為管理，領導者又如何使員工保持高度的責任心和積極性？

（3）企業的生存是因為市場的需求，但沒有優秀的員工就很難滿足市場發展的需求，這兩者之間如何進行平衡？

保持組織完整性

保持企業的完整性，或許在許多領導者眼裡不能稱作為問題。但是，一旦你的企業規模足夠龐大、員工的個體意識高度復甦，同時面臨激烈的市場競爭卻難以迅速作出應對措施，這時你就得把維持企業的完整性作為一項重要職責。而這一切對於一家發展中的企業似乎無法避免。

中國有句俗語“前事不忘，後事之師”，文雅一些的說法是“以史為鑑”，總之都是強調歷史的重要性和指導意義。一些學院專門開設歷史管理學和商業案例學，目的也是於此。

對於如何保持企業完整性，郭士納維持IBM的完整性或許會給我們一些啟發。

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第30節：第二章　未來需要什麼樣的領導者（3）

在四處尋求拯救者時，眾多董事似乎已經決定將IBM這頭大象支解。他們認為將IBM拆分為幾個獨立的單位或許是唯一拯救IBM的方法。郭士納卻認為規模和分佈在世界各地的分支機構正是IBM獨特的競爭優勢，將它們“分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應商——如大海中的一條小魚一樣微不足道”，這無疑是“一種罪過”。

但是，其他企業如微軟、英特爾等公司紛紛選擇電腦行業中的某一專項服務而成為成功者，這對於IBM的員工和董事會成員有著極大的誘惑。郭士納頂住了來自他們的一切壓力，從而制止了“公司走向分裂——也可以說是走向毀滅”。

郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》中認為：“保持IBM的完整性，是我的第一個戰略決策，而且，我相信，也是我所做的最重要的一項決策——不僅僅是在IBM，也是我整個職業生涯中最為重要的一項。”

那麼，郭士納是如何開展他的第一項決策的？畢竟，有那麼多的人希望能夠從IBM這艘“泰坦尼克號”上脫身並乘上救生船。

透過對整個電腦行業的分析，郭士納堅持了以下觀點：

（1）每個產業都會有一個整合者。他認為電腦產業一定會出現一個統籌者，擔負著將所有產品部件轉換成價值的責任。同時，他認為IBM正是這樣一個整合者。“如果說IBM有什麼獨特的位置和行動能力的話，那麼，它就應該是那個最後的整合者。”

（2）IBM擁有整個行業所能夠提供的技術和服務能力，這是IBM的優勢，而不是劣勢。在電腦行業尚缺乏統一的產業標準時，惟有IBM具備制定這一標準的能力。