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同樣，認識到這一點可以讓領導者明白一個重要道理：員工需要的不是管理，因為在他們內心中有著一套完整的價值體系在制約著自身的行為。領導者真正應該做的是為他們指明一個走向幸福的方向。

真正卓越的企業總是將眼光放在未來和發展之上，因為他們知道凝聚優秀員工的不是企業現有的狀態，而是企業的未來。企業未來為社會所做的貢獻正是員工為之努力而得的個體價值的總和。——因此，未來越能夠創造價值的企業就越能夠吸引優秀的員工。有了優秀的員工，企業就能夠得到消費者的青睞。

塑造一個美好的未來，這將是領導者的核心職能之一。

行為是由價值決定的，沒有價值的行為是無意義的，由此推斷，是否是價值決定著自由？如果是，我們是否可以稱企業人的自由為價值自由（或價值指導下的自由）？

基於價值的評估——客觀的平等

企業組織之中，最影響企業發展的莫過於不平等。因為，許多時候不平等往往包含著鄙視，例如一個人與他人付出了同樣的努力卻沒有得到公正的回報，在他內心中會產生深深的不平感，覺得領導沒有將他視為與他人一樣的員工，內心中瞧不起他。一旦有了這樣的想法，他的積極性和工作熱情將會受到極大挫傷。

艾克特是某電器公司的銷售經理，他的銷售業績始終保持在領先地位，甚至可以說公司近40％的銷售產生於艾克特。除了具有很強的營銷能力外，艾克特的領導才能也很突出，所有的銷售人員對他欽佩有加，以他為榜樣。更重要的是艾克特沒有任何私心，對同事的幫助很多。但是，近期公司組織結構進行重組，對人員也進行了相應調整。公司創始人將銷售公司的領導權交給了他的兒子巴里，巴里沒有充足的銷售經驗，在員工心目中也一直是個紈絝子弟。在此之前，幾乎所有的員工都認為艾克特是當之無愧的銷售公司領導人。可想而知，這一決定對艾克特打擊很大，以往對艾克特妒忌的那幫人將此事作為笑料在公司內外進行傳播。艾克特最終選擇了離開，這家公司也因此受到了沉重的打擊，一度陷入困境。

後來，公司創始人曾邀請艾克特回去，被艾克特斷然拒絕。在接受一家商業類雜誌訪談時，艾克特著重談及了這件事：

“這件事對我最大的衝擊是我沒有得到真正的平等對待，巴里是創始人的兒子沒有能力也可以成為公司的核心領導層，而我為公司創造了很大的價值卻得不到應有的位置和對待。”

這件事打破了艾克特內心中的自我身份，同時，他的價值也沒有得到公正的對待。——簡單來說，他沒有享受到平等，並由此產生了遭受鄙視的感覺。

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第55節：第三章　人性致勝（9）

我曾對多個企業進行深入調查，發現企業中的消極、對立、逃避等情緒都是因為沒有享受到平等的對待而引發的。而這些正是導致公司效率低下、服務質量下滑的重要原因。看來，要消除公司內部的眾多怠工現象，首先要在公司內部建立平等機制。

經過對多家企業近百位員工的訪談，他們內心中最渴求的平等分為兩種：機會平等和價值平等。

機會平等是指資源分配應該排除歧視和裙帶關係，例如安排一個職務時，要根據員工的實際能力進行，而不是根據關係、種族或是宗教信仰。機會平等對於企業的發展具有很重要的意義，因為，透過機會平等真正有能力的人可以充分發揮出才華，有效推動企業的發展。反之，如果不能夠達到機會平等，一些優秀的員工則會因為沒有得到重視而像艾克特一般選擇離開。

機會平等主要體現在稀缺資源的分配上，（哥倫比亞大學的哲學教授布萊恩·巴利認為只要申請者超過一個人，這項職位或資源就必定具有稀缺性。）也就是說，機會平等的前提是存在著競爭，而平等更多的應該體現在競爭的規則上。例如上例中巴里與艾克特就沒有享受同樣的規則，如果該公司以營銷能力或為了公司更好的發展為標準，那麼，艾克特就不至於離開，因為，他是當之無愧的銷售公司領導人。

機會平等體現在稀缺資源方面，價值平等則體現在所有員工身上。所謂價值平等是指每個人的價值都得到了客觀合理的體現，體現包括收入、職務、尊重和身份認可。——這與所有員工息息相關。

我們經常聽到一些企業的員工私下埋怨：“我付出了那麼多的努力只得到一點點的報酬，而艾略克整天坐在辦公室裡翻報紙卻獲得了很高的收入，真不想再幹下去了。”事實