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當區別出服務成本（cost…to…serve）上的差異，尤其是為了適應某些細分的特定需求所衍生出的生產後成本（postproduction　cost）。第十一章將會進一步討論一個重要的觀點：成本並非是不可控制、隨機發生的，而是經過一些可衡量的因素所產生的。因此，解讀市場細分報告，甚至解讀活動基礎成本的能力，也應該被納入產品經理的“技能百寶箱”裡。

當產品經理完成圖表6。5和6。5這兩個工作表之後，就可以像前面的進步公司的例子，產生一個矩陣（圖表6。7），以確認主要及次要目標市場和他們的需求，以及企業為了滿足這些需求所應該探討的各種問題。

圖表6。5　市場細分的吸引力評分

圖表6。6　對市場細分的服務能力評分

圖表6。7　市場吸引力矩陣

留住老顧客與爭取新顧客問的平衡

在你完成對目標市場的剖析後，下一步要做的便是如何“增加，，顧各價值customer　equity）。這有三種做法：（a）增加現有顧客的獲利性；（b）吸引未來可能會有“高價值交易”（high…value　business）的新顧客；（c）“開除”低潛力的顧客。如果要增加現有顧客的獲利性，首先應該向“高價值”的顧客投資。加值銷售（add…on　sales）及產品跨售（即使是跨售其他產品經理的產品）是否能幫你增加顧客價值（別讓無謂的產品或品牌管理本位主義戕害了這些努力。記住：品牌不能創造財富，顧客才能）？你想改變市場的哪些行為以增加市場獲利？貴公司內部必須做出哪些改變，以有助於提升獲利？

妥善運用資料庫式，可以幫助產品經理瞭解各市場細分，以及其子細分的特定需求（參見第四章有關顧客關係管理軟體的討論）。產品經理要試著決定應該採取哪些行動，來提升既有顧客和企業間的生意量，以便進一步把“好”顧客變成更具忠誠度的顧客，把次要顧客變成主要顧客；然後利用彈性生產和運送的優勢，對每個細分分別提供一些量身訂做、具有成本效益的好處，比如產品特色、價格折扣、服務安排及購買保證等。這類做法已被工業、服務業、批發商或零售商等轉售業廣泛採用。舉例而言，一家加拿大食品雜貨連鎖店曾對旗下具代表性的商店進行分析。所謂具代表性的商店，指的是鄰近約有15000戶家庭、年營業額約2500萬美元、營業利潤率約2％的店家。

首先，該公司把住在商店附近的顧客分為三個細分：主要購買人（有80％以上的雜貨支出在其店內消費）、次要購買人（有超過10％、但低於50％的雜支預算是在其店內花費），以及非顧客。

接下來，該公司針對“如果既有顧客的行為傾向有小幅變動，對該店獲利性有何影響”進行估算。由於雜貨店裡相當程度的成本是固定成本，任何顧客多花l塊錢，對利潤率的貢獻可能就是該店淨利率的l0倍。因此，該公司發現在諸多消費者行為中，即使是一項小小的改善，都能導致非常明顯的獲利增加。舉例來說，如果主要購買人增加2％，商店的獲利性將增加45％以上；只要把200位次要購買人轉換成主要購買人，獲利就可以增加20％以上；如果每位顧客都能多買一種產品，獲利將增加40％以上；而說服每位顧客在每次造訪該店時，購買兩項自有品牌商品來取代他原來所購買的全國性品牌之同類產品，921可以增加55％的獲利……

然而，就像其他大多陣列織一樣，該公司過去並沒有將重點放在以上提到的種種商機上，而是將注意力放在了較傳統的目標上，比如：生產力、市場佔有率及品質。結果，該公司忽略了可以利用最適宜的顧客價值交換（optimizing　customer　value　exchanges）來跨越這個充滿獲利潛力差距的機會。

商品世界裡的顧客忠誠度市場細分和針對特定市場的營銷這類傳統營銷概念現在是否仍然適用？當網路開啟了顧客在網上以價格為比較基準來挑選產品、服務的時代，我們還能期望顧客具有忠誠度嗎？所有的指標都顯示，我們仍然有機會運用電子化工具來發現並滿足顧客需求，它可以是你的營銷盟友，而非敵人，但前提是你必須從顧客那裡取得真實的資訊，而且能進一步強化與顧客間的關係。有些企業則運用許可式營銷，鼓勵顧客主動提供有助於營銷決策的資料。這正是美國五十鈴汽車（American　Isuzu　Motors）和它的線上夥伴之間所發生的事情。五十鈴