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確的販賣契約，就是對社會上的人士、代理商或經銷商，訂有非常明確的契約。所以，我們有義務生產和販賣那些產品。不過，我說的契約，是一種心靈的契約。現在，用我們的肉眼看不見。可是這種契約我看得很清楚，我認為一定能夠如數銷售。”

本期日數已剩無幾，可是松下肯定能達成百億日元目標。這不是心血來潮隨便說的，而是他經過了一番詳細思考得出的結論。

正當的利潤獲得，是社會對企業服務的報酬；服務而無利潤，必使經濟活動日趨衰弱。

合作宜“誠”

以人為本的經營哲學，惟才是舉、知人善用，謂之內合；精誠合作的經營理念，左右逢源，網羅百家，謂之外聯。外聯內合，才是厚商經營之道。

員工是企業的財富

“每一個企業的發展提高，都是全體員工共同努力的結果。”這一經營理念被越來越多的企業所接受。

在山姆·沃頓的公司裡，培育了一種公平的企業文化。用山姆·沃頓自己的話講就是“職工是公司合作的夥伴”。幾十年來，山姆·沃頓培育出了一種在嚴密監督下，注重個人開創性和能動性的管理模式。他不斷地提醒僱員們：你們是公司成功的關鍵；你們很大程度上是在給自己做事；你們是公司的“合作者”或“夥伴”，而不僅僅是僱員。這種思想主要包括下列幾個內容：一、自下而上的溝通

沃頓強調自下而上的溝通，以便使公司上上下下的點子能自由交流。比如在1983年實施的“問候者”規則，就是因為採納了一個路易斯安那分店僱員建議的結果。推出後，這個點子十分成功，以致一度被凱瑪特、一些百貨公司以及步行式商業街所採納。

“問候者”內容如下：

所有進入沃爾瑪商店的顧客都會受到一名店員的問候，他會告訴顧客哪裡能找到所需的商品，幫助他們換款和退款，並且在感謝顧客光臨的同時，暗地裡觀察偷竊者的任何蛛絲馬跡。

工作人員進進出出對於零售店來說並不稀奇，而沃爾瑪“問候者”們獨具的特色是他們的友好和耐心。

另一個例子發生在一個亞拉巴馬州的商店，它的助理經理訂購了太多的三明治或“月亮派”。商店經理責令他想方設法賣出多餘的貨物。約翰·拉夫想出了舉辦世界吃“月亮派”比賽的點子。首屆比賽在該店的停車場成功舉行，現在每年都會舉辦一次，吸引了眾多來自本社群、整個亞拉巴馬州以及全國各地的觀眾。

二、同事均分得分享計劃

沃爾瑪還有一套可以回溯到1972年的利潤分享計劃，即所有的同事均分得一定比例的公司年利潤。這項計劃的好處我們可由一個例子略見一斑。作為一名出納員，雪利·考克斯每小時掙7。10美元，當24年後她決定退休時，1988年所分得的利潤為220127美元。除此之外，職員可以參加認購工資股，由沃爾瑪分擔一部分成本。

三、友好的工作環境和氣氛

山姆·沃頓的經營和管理思想是為了在他的商店中營造出一種友好的回家的感覺。他把它看成“工作中的汽笛”，強調興致飽滿地去工作，因為只有熱愛，才能把事情做得更好。他很擔心喪失這種興致和氛圍，“沃爾瑪越壯大，著想於細小環節就顯得越重要，因為這正是我們如何成為巨型公司的道理，不要像一個人那樣行事”。

另一個對全體店員的鼓勵措施是設法降低商品的損耗（即由於顧客偷竊、粗心大意和僱員行竊等原因造成的商品損失）。如果商品的損耗不超過規定限額，僱員每年可多發200美元。這使得他們更警覺地監督顧客及僱員相互的行為。1989年，沃爾瑪的商品損耗率只有銷售額的1％，低於2％的行業水平。

四、員工的資訊共享

一個能讓僱員感到沃爾瑪經營狀況十分重要的奇特措施是資訊共享，它充分體現了僱員是企業的合作者的思想。管理人員分享公司經營的好訊息與壞訊息。每個商店裡，經理與職員共同分享經營統計資料，包括利潤、購入成本、銷售收入和標價。每個人從助理經理到兼職職員，都能看到這些資訊。結果，漸漸地店員們確實把沃爾瑪當成了自己的公司。

山姆·沃頓所培育的這個非常開放、以人為導向的管理方式被稱為流動的管理。管理者，無論是商店的還是總部的，都要親臨商店，熟悉正在進行的業務，與同事交談，鼓勵他們互相交換思想、分擔顧慮。這種管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人與人的接觸，在沃爾瑪發展壯大過程中佔有支配