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地位。

以人為本的經營哲學

不少企業經營者常常感嘆：現在企業中快樂的員工越來越少。究其原因就是，許多員工努力地工作，卻沒有得到老闆或主管的認可。換句話說，企業在經營過程中忽視了對員工的理解和支援。

松下幸之助曾有一個著名的“兩個輪子”的哲學。這個觀點的論點是：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子”，言下之意是在企業經營中，經營管理者與企業員工同等重要，只有搞好了兩者的關係才能推動公司順利成立。

1922年，在松下幸之助建成最早的正規工廠裡發生了一件事。那是在年末，照慣例要進行大掃除。松下幸之助在巡視時注意到，工廠有五十多名工人，竟沒有一個人去打掃廁所。他察覺到工人們好像有些對立情緒，勞資關係有點兒緊張。松下幸之助選擇的解決策略是：自己去打掃廁所。這樣，他在把廁所打掃乾淨的同時，也把那種勞資關係上的緊張氣氛一起掃掉了。他說：“打掃廁所時，我體會到，自己如果沒有考慮到工人的想法就生氣，並表現出自己的急躁情緒，給人的印象會很不好。作為工廠的主人，必須率先做出榜樣。我親自打掃廁所就起到了緩和緊張局面的作用，同時我也得到一個重要的啟示：即作為主人，不能僅僅依靠權威。當然我的收穫還遠不僅於此。我還懂得了培養謙虛精神和耐心的重要性，而且如果在經營中以身作則，你可以得到很多意想不到的效果。”

這是松下幸之助後來在自傳中說的一段話。而這也是他的“兩個輪子”哲學的主要落腳點。他的經營哲學就像他表白的那樣：“員工和經營者，是公司經營車上的兩個輪子。只有當兩個輪子處於協調、均衡狀況時，我們才能真正得以生存、發展和繁榮，廠方和員工也才能得到收益，兩方面本來就是相互依存的。”

1965年，松下電器先於日本任何其他大企業採取五天工作制；另外在工資體系方面，廢除年功序列制；1966年實行男女工資平等制；獎勵工人的個人開發，設定較充足的以國語教研室為主的教育設施和工人閒暇活動服務設施。一到35歲要有一套自己的住宅也成為公司的一個目標。

在松下公司，還發生過一件頗不尋常的事情。1926年，世界第一次經濟大危機。日本許多工廠破產，經濟空前混亂，松下公司銷售額大幅度削減，管理人員向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工人。但松下堅決反對，他提出，工人一個不裁，生產實行半日制，工資全天支付。從這件事也可以看出松下幸之助的經營哲學。

這些事情現在聽起來，人們也許會認為是極平常的。可當時在面臨倒閉的危機時，沉著地做出這樣的決策並非輕而易舉的。但松下幸之助正是透過總結自己在與激烈動盪的現實生活的搏鬥中所得到的一個一個勝利或失敗的經驗和教訓，才一步一步地建立了把以人為本作為經營哲學的松下公司，也發展了這種“兩個輪子”哲學。

正是憑著這種精神，日本松下公司從1945年戰爭廢墟上崛起，到1969年發展到頂峰。1969年日本國稅廳最高收益企業一覽表中，松下電器名列榜首，一年收益866。6億日元，為此，松下幸之助說：“我是用愛和諧調精神創業，今後還要用這種精神把松下公司建設得更美好更理想。”

慎重選擇合作伙伴

對一個企業家來說，尋找合夥人，是個重大的步驟。俗話說：“生產好做，夥計難尋。”在現代大企業中，由幾個人合夥經辦一個企業，是不多見的。因為各人的素質和其他情況不一樣，能夠合到一起，互相配合得很好，非常不容易。

美國商人裡傑德·沙玉首創“郵寄貨物”的經營方式，深受顧客的歡迎，一舉成功。

美國幅員遼闊，這種新的經營方式一定會為更多的消費者所接受，它的發展前途是遠大的。於是沙玉結束了運送代理業務，很快辦起雜貨店，按照這種新方式經營起來。

沙玉的事業雖然進展不錯，但也有它的侷限性。最大的障礙是資本太少，只能侷限在有限的幾種商品上。同時郵寄貨物這種經營，不像技術那樣可以申請專利，別的企業家很快就會仿效開來。他如果繼續這樣小本經營下去，是很可能被人擠垮的。因此，急需擴大經營規模。沙玉看清了這一點，就決定物色一個合夥人，用擴充實力的辦法達到迅速發展的目的。

沙玉對選擇合夥人非常慎重，前後經過了近五年時間，才最終找到了一個理想的夥伴。

這個人叫羅拜克。他是一個非常精明的商人，思想新穎，