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陳茂榜信奉“和為貴”，他可以不眨眼地丟擲數百萬元，但從不喜歡買一雙十幾萬元的名貴手套，他不喜歡炒股也不喜歡賺取投機財，他的人情味很濃，不忘舊交。對跟隨他創家立業的人關照有加，如原聲寶集團總經理石棲耀追隨他30年，在任總經理時曾為聲寶集團出過大力，退休後補提為副董事長，陳茂榜甚至許諾今後由他取代自己的董事長的職務。

陳茂榜終於在臺灣樹立了一個獨特企業家的形象。

商業活動作為人類社會生活中一項不可缺少的事業，同樣要發展和完善自身，盡心養性，超越自我，在從商意識上跨越狹隘自私的境界，正確對待利益分配，以達到樂商忘我的至善境界。

獎賞是必要的激勵方法

幾年前，荷蘭的一個城市發生了垃圾問題。這個城市一度相當乾淨，但由於人們不願意使用垃圾桶，結果使得垃圾遍於四處。

衛生機關對此極為關切。他們提出許多解決問題的辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是，把對亂丟垃圾的人的罰款從25元提高到50元，實施後，收效甚微；第二個方法是，增加街道巡邏員的人數，然而實效也不明顯。

於是有人提出這樣一個問題：“假如人們把垃圾丟入垃圾桶時，可以從桶裡拿到錢呢？我們可以在每一個垃圾桶上裝上電子感應的退幣機器，在人們倒垃圾入桶內時，就可以拿到十元獎金。”這個建議很快被採納，結果，所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裡，城市又恢復了清潔。

在許多時候，經濟獎賞的作用非常大。

適當的經濟利益可以激勵員工勤奮地工作，為企業的發展傾盡全力。

在沃爾瑪發展初期，沃頓付給員工的工薪一般僅比法律規定的最低工資略高一些。一是因為直到20世紀70年代初公司股票上市前，沃頓的財力相當拮据；二是公司所在小鎮上的獨資經營的小本雜貨店的僱員工資就很低。

沃頓花了很長時間才想通了也應讓普通員工參與利潤分享的計劃。但該計劃實施後不久，沃頓就意識到這一做法太重要了，它大大有助於推動公司業績的成長和真正在公司和員工之間建起夥伴關係。與商品折扣原理一樣，售價越低，顧客買得越多，商店賺得越多；公司分給員工的利潤越多，不論是以工薪、紅利還是股份的形式給予，員工們對公司的銷售和利潤增長的熱情越高，貢獻也越大。畢竟，零售業最重要的是零售店員工與顧客之間的直接接觸，銷售業績是透過員工的服務才達成的。

1971年，公司開始正式在全公司內推行利潤分享計劃：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低於1000小時的所有員工都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按每位員工工薪的一定百分比提留，當員工離開公司或退休時找公司連本帶利領取，可選擇現金，也可選擇公司股票。總體來看，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6％。如1972年，用於該計劃的金額是17。2萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當年利潤分享計劃提留的資金已高達12500萬美元，10年累計高達18億美元。總之，隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。

這筆基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃爾瑪股票20年裡隨公司業績的成長不斷飆升，使許多在沃爾瑪長期工作的員工退休後擁有一筆可觀的財產。

一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，山姆·沃頓在講習班上告訴他們，如果你們在公司持續工作20年以上，你們將能領到10萬美元以上的利潤分享金。這位司機當時根本不相信，因他剛從一家工作了13年的運輸公司出來，一共才領到700美元。如今20年過去，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70。7萬美元。

另一位從1965年到1989年在公司工作了24年的普通售貨員，當時在公司領的是最低工資，退休時也得到了20萬美元利潤分享金，足夠他買汽車、旅行和養老。

還有一位1971年23歲時加入沃爾瑪的負責運輸工作的員工，一開始他哥哥還勸他辭掉沃爾瑪的工作，因為待遇比沃爾瑪好的工作多得很。但到1981年，他的利潤分享金已達8萬美元，1991年，更增至22。8萬美元。他很慶幸自己選對了工作。

所有這些員工都切身體會到了對公司忠誠的回報是多麼可觀！而他們獲得豐厚回報的例項刺激了後來者。利潤分享計劃切實起到了鼓勵員工們將公司看作是自己的，