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員工的勞動態度、技術水平、熟練程度各不相同，如果幹與不幹一個樣、幹好幹壞一個樣，勢必造成平庸而怠惰者安於現狀、不思進取，才高而勤奮者不能脫穎而出。為了避免出現這種情況，必須建立一種賞罰分明的競爭激勵體制，以有效地開發、利用人的才能和專長。在胡慶餘堂，胡雪巖也透過行賞用罰進行有效的管理。他行賞罰以實績為依據，處以公心。罰，不迴避管理層；賞，不忘記普通藥工。

工資收入、職位晉升也是激勵手段之一。當時，葉種德堂有個切藥工業務上功夫過硬，人稱“石板刨”，但因脾氣耿直火爆而常常得罪人，在葉種德堂呆不下去了，經人介紹來到胡慶餘堂後，胡雪巖不但沒因他有“牛脾氣”而另眼相看，反而按能定賞，給“石板刨”高工資，還提拔他當了大料房的頭兒。胡雪巖寧肯厚待有一技之長的“刺頭”，也不肯賞惟惟諾諾的平庸之輩。人是有感情的社會動物，“精誠所至，金石為開”，“石板刨”見馳名朝野的“紅頂商人”胡雪巖竟如此器重自己這個在葉種德堂受氣的小人物，怎不感其知遇之恩而加倍效力呢？

胡雪巖對有功者，特設“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶餘堂有特殊貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶餘堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看火焰就要撲向胡慶餘堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋溼，迅速衝進火場，搶出招牌，頭髮、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣佈給孫永康一份“功勞股”，以獎勵其“護店之舉”。

企業主為了攏住僱員的心，一般捨得施以小恩小惠，但他們大多有“吃我一餐，聽我使喚”的心理，所以，當僱員年老體弱之後，業主普遍採取掃地出門的態度，任其凍餓不肯援手，而這會使在職人員心生前途渺茫、得過且過之感，因為他們認為眼下老弱者的下場就是他們將來生活的寫照，胡雪巖正是看到了這一點，設立了“陽俸”。所謂陽俸，就像現在的退休金，發給老弱多病無法繼續工作的人。而“陰俸”如同現在的遺屬生活補助費，是職工死後，按照工齡長短髮給其家屬的生活費。當然，不是人人可得陽俸和陰俸，須以對胡慶餘堂有過貢獻為前提，含有論功行賞之義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶餘堂不小的一筆開支，但收到了解除員工後顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發的生產積極性和創造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。

同時，胡雪巖建立激勵機制並不只限於物質刺激，他還用“仁術為本”、“造福冥冥”等精神因素來提高員工的責任感和事業心，用信任下級、讚賞先進、融洽關係等管理手段強化員工的能力，鞏固他們的積極性。

由於胡雪巖主動關心員工的物質利益，並且建立起行之有效的獎優懲劣、賞勤罰懶的激勵制度，所以，胡慶餘堂吸引了各種人才，如“石板刨”從葉種德堂投到胡慶餘堂門下後，從22歲一直幹到77歲，整整為胡慶餘堂效力55年。

散佈仁慈，收穫善果

馳譽世界的日本“拉鍊大王”吉田忠雄有一句名言：“如果我們散佈仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈就會迴圈給我們，仁慈在我們和別人之間不停地迴圈往復。”

這就是“善的迴圈”哲學，也是吉田忠雄的經營之道。

吉田忠雄一貫主張辦企業必須多賺錢，但是利潤不可獨吞。他的“吉田工業公司”將利潤分成三部分，1/3以低價的方式交給消費者大眾，1/3交給銷售該公司的產品的經銷商及代理人，1/3用在自己的工廠。

吉田忠雄“善的迴圈”的哲學主要體現在以下幾個方面：

一、讓利於消費者

吉田工業公司生產的拉鍊，品種齊全，花色繁多，用途廣泛，凡是生活裡需要用拉鍊的地方，都會有YKK（吉田工業公司的簡稱）出現。

YKK十分注意市場調查，瞭解需求的“萌芽”，只要市場有需求，無論利大利小者都要生產，因此公司每年都會推出新產品，這就使消費者瞭解到YKK總是在根據他們的需要生產新產品。

二、讓利於職工

吉田忠雄鼓勵本公司僱員購買本公司股票。目前，這家公司的職工所擁有的股份已佔公司總股份的50％以上，持股者每年可以獲得18％的股息。

他還規定，職工要把工資的10％和獎金的一半存放在本公司，用來改善生產裝置，每月以比日本銀行高得多