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的利率支付給職工利息。
近幾年中，YKK支出的紅利中，60％給了職工，他本人只佔16％，家族成員佔24％；職工年退休金高達330萬日元。這樣做，使職工得到無窮的好處，具有很大的凝聚力，生產積極性大大提高，而絕沒罷工的事情。公司也發展得很好。
三、讓利於競爭對手及代理商
實際上，在日本的確沒有別人可以跟YKK相比。他不願意看到那些同行們的失敗，總是勸說他們：“你們要跟我競爭絕對勝不過我，停止吧！你們都長吁短嘆的埋怨不賺錢，而我真真實實的賺大錢。請大家停止生產，做我的代理商吧！”
吉田忠雄又帶他們去參觀他的自動化流水作業工廠，總算說服了不少競爭對手。而後來證明，當他代理商的都賺了錢。在同業競爭中的七十多家廠商中，有將近四十家成了他的代理商。
由於吉田忠雄奉行“善的迴圈”哲學，到了20世紀70年代中期，YKK拉鍊在日本市場的佔有率達90％，在國外有一百多處辦事機構，在37個國家裡設有38個拉鍊廠，生產出全世界拉鍊的35％份額，共擁有員工23萬人，年產拉鍊四百多個品種，總長度190萬公里，可以在地球與月亮之間拉上四個來回，每年的營業總額超過20億美元，其中1/4在海外生產和銷售。
現在，這小小的YKK拉鍊，也和令人矚目的新日鐵鋼材、松下電器、豐田汽車一樣，成了世界市場競爭中無往不勝的日本工業產品的象徵。
穩做生意，細水長流
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