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了將近兩年，一年多前，她在

51JOB上看到DB的招聘廣告，便和男友一起投了簡歷，結果雙雙被田野相中。田野一看，這兩人不僅是同一所

大學畢業的，還是同一個專業同一屆的，就生了疑心，追問之下，兩個小朋友如實承認是男女朋友。田野宣告

只能收一個，和陳豐、拉拉討論之後，要了蘇淺唱，並指派李坤帶她。

蘇淺唱長了個蘋果臉，一笑兩酒窩。這人但凡長了張笑眯眯的臉，總是比較合算的，加上小姑娘確實聰明好

學，幹活賣力，李坤便真心實意格外用心地帶她，公司裡的人時常看到蘇淺唱跟在李坤後面進進出出，跟屁蟲

一般。

拉拉聽李坤這麼一說，馬上記起田野曾在商業客戶部南區經理會上提到蘇淺唱進步神速，並大讚李坤功不可

沒。

當時有人提出姚楊帶人也帶得不錯，田野卻很肯定地說，李坤帶人的表現在姚楊之上。陳豐聽了很感興趣，當

場讓田野給大家說說李坤帶人到底好在哪裡。

田野對比道：“姚楊帶人隨意性比較大，碰上什麼就教什麼，於是呢，新人對遇到過的問題比較有心得，但是

一些應該能解決的問題，因為沒碰上過，可能完全沒概念。李坤呢，他帶人有一個很重要的特點——他有一個

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完整的計劃，首先是他設定了非常清晰的目標，要把新人訓練到什麼程度是很明確的，設定培訓目標的時候，

他會充分考慮工作目標和新人目前的水平，所以，在傳授的時候不太會遺漏基本、主要的東西。新人需要在多

長時間內學會哪些內容，先教什麼，後做什麼，輕重緩急，他都有清楚的計劃，循序漸進地傳遞資訊，使新人

能由易而難地學習——有了這樣一個計劃，就算李坤中途調開，接替他的人只要一看計劃，就能很容易地瞭解

到新人的學習程序和下一步該繼續教些什麼。”

陳豐當時聽了田野的分析，問拉拉有什麼評價。

拉拉說：“咱們可以把業務能力劃分為四個等級，——一級，就是被評估者剛入門，處在學習階段，需要他人

帶領才能完成任務；

“——二級，就是主管只需給予常規關注，被評估者基本能完成本職任務；

“——三級，就是被評估者不但能獨立完成任務，還能教別人，是其組內的標杆隊員；

“——而四級就是被評估者不但能教別人，而且，他把經驗形成了書面化的、自成體系的東西，可以現成地加

以推廣和運用，因此堪稱‘楷模’，他的水平不僅在其組內而且在整個大區都是拔尖的，這樣的人，說明他已

經READYFOR　NEXT　LEVEL（指被評估者已經達到更高階別崗位的水平，一有空缺即可晉升）。

“三級和四級的人，自己去做的時候，水平差別不見得有多大，關鍵在於他們教別人的時候，三級更隨機、缺

乏計劃，四級則將經驗形成了體系並書面化，可現成推廣運用——這正是李坤強於姚楊之處。”

陳豐順著拉拉的話題繼續道：“一個好的制度，有這樣幾個特點，有利於推動最高工作目標的達成，能獨立於

個人之外執行，從田野的分析來看，李坤的帶人計劃的確具有這樣的特點，他的那一套，即使他被調開，別人

能繼續沿用。從管理者的角度講，�