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工程質量有問題，還不是你來背責任嘛！”

拉拉如此鬱悶了幾回，總是不得要領，甚為煩惱。弄得玫瑰的電話一到，她就神經緊張唯恐要捱罵，不知道

哪裡又做錯了。

現在的問題是，她不能正確地做出判斷，到底哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定；在公司政策許可範

圍內，到底哪些事情的處理只要符合政策就行，哪些又該特別按照玫瑰前輩的專業經驗來處理。

有時候她請示多了，玫瑰就不耐煩起來：“拉拉，我很忙的，你是廣州辦的主管，你要有自己的決定嘛。”

拉拉於是自己去做決定，結果一報上去，玫瑰罵人的電話又到了。

拉拉能做的只有咬死一條：在沒有搞清遊戲規則之前，將溫順進行到底。

於是，每次吃了玫瑰的教訓，拉拉都要當場及時做出類似“您老見教得是”的總結。

玫瑰反倒和氣地說過幾次：“拉拉，我知道你以前在臺資公司做過，對上級總是特別服從。我們是美國公

司，DB的文化很open（開明）的，提倡直接溝通，你要是有不同意見，儘管提出來大家討論，不必太小心翼翼

啦。”

拉拉心說，我哪敢跟您直接溝通呀，那不是找抽嘛。

可只是一味地“您老見教得是”不能根本地解決問題。拉拉想，不直接溝通就不直接溝通，可她總得搞明白

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和玫瑰溝通的遊戲規則吧。

玫瑰手下有三個行政主管的職位，其中上海辦行政主管是個爛忠厚沒用（或者假裝爛忠厚沒用）的主，拉拉

是廣州的主管，還有一個是北京的主管王薔。

拉拉給北京辦行政主管王薔打電話，假借橫向聯絡，試探她是如何與玫瑰工作的。

這王薔也是個受壓迫的，兩個人因為有相同感受，所以不免嘀咕了半日。

但是拉拉放下電話一總結談話內容，其實有價值的部分不多。她只搞清楚：玫瑰對王薔也是那麼個風格。

王薔在DB工作了三年，不過報告給玫瑰的時間並不很長。據她說，拉拉的前任，就是和玫瑰處得不好，結果

玫瑰說服李斯特同意，把人家給炒了。，byzhu，

03　老闆心中誰更重要（3）

王薔對玫瑰顯然不服氣，她曾經把和玫瑰的不同意見寫成e…mail，彙報給玫瑰的上司、主管人力資源和行政

的總監李斯特，但是李斯特又把王薔的E2MAIL轉發回給了玫瑰處理。

王薔慫恿拉拉說：“單我一個人提，李斯特可能會認為我有問題，也可能會認為玫瑰有問題；要是你和我一

起提，都說玫瑰有問題，老闆就會想，總不會所有的行政主管都有問題吧？”

王薔的邏輯推斷，拉拉明白。

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但是拉拉想，直接和李斯特溝通，就是越級申訴玫瑰了。越級可是外企最嚴重的行為之一。

拉拉工作了六年，見過的越級行為多半以失意告終。也許當時就那件事情本身而言，你能贏，但長遠看，基

本上你還是輸了。

外企HR制度中的越級申訴制度，拉拉總以為更多的是起到預防告誡的作用，讓那些做頭的人，做到慎獨。一

旦有人當真踏上那條申訴通道，只是用自己的前途來維護了企業文化的開明形象。

申訴本身，得到公正結論的成數很高；被申訴的主管固然受到重創，而對申訴者而言，在未來，沒有人願意

重用一個申訴過自己主管的人，很可能是他將要面對的結局。

拉拉覺得自己剛到任不久，還遠遠未到需要走越級申訴這步最後的棋子，應該多方設法和玫瑰磨合。

另外，拉拉隱約覺得，本部門總監李斯特並無興趣來為下屬主持公正、評判是非，他更希望的是手下好好合

作，別給他找麻煩——他把王薔的MAIL轉發給玫瑰處理，就表明了他的立場。

李斯特是美國人，年近六旬。

他在DB工作了二十幾年，調來