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）的員工都要經過我的面試。剛開始的時候，有些中層覺得不理解，甚至懷疑我對他們不夠信任。其實我的目的就是在員工還沒進入微軟的時候就〃感動〃他們一下，讓他們真正感受到什麼叫〃以人為本〃，感受到公司對員工的重視……公司的總裁面試每一個員工，即使是最基層的員工。很多從其他公司來的員工十分感慨，說在前一家公司裡工作多年，和公司老總沒有任何對話機會，而來微軟的面試都是總裁親自做，感覺自己一下子被重視了，這就叫感動。

〃有一天晚上，我在公司樓裡的電梯裡遇見了工程師David，他正好帶著未來的女朋友〃巡視〃完公司。我就主動地說：〃David，最近你們工行的客戶專案做得怎樣了……〃第二天早上，我的郵箱裡收到了David的郵件，說我讓他在他的女朋友面前很有面子，因為連總裁都知道他的名字還知道他在做什麼，覺得他在公司裡很重要，也一定會有前途。他說他女朋友對他的好感迅速增加了幾十分；以後一定要繼續努力，不辜負期望……David真的感動了。〃

那時，很多公司經常出現掌握核心技術的員工〃牛氣沖天〃，或者跳槽給公司帶來損失的情況。唐駿在培訓新員工的時候，特別強調團隊精神和透明管理：透明不僅是提拔的過程，還包括做業務的過程。你的計劃、方案、設計都必須公開，大家共享。這是公司的管理規定。你很了不起，我們承認，但是你的知識要貢獻出來。我們當然不希望有人走，尤其是優秀的人走。但是即使一個最優秀的人走了以後，也不會對公司造成災難性的損失。

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第23節：第三章　改變微軟的第七條軍規（3）

在團隊精神方面，唐駿講了一個故事：

第一次登陸月球的太空人其實共有兩位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；還有一位奧德倫。當時；阿姆斯特朗所說的一句話〃我個人的一小步；是全人類的一大步〃，如此早已是全世界家喻戶曉的名言。

在慶祝登陸月球成功的記者招待會上，有一位記者突然問奧德倫一個很特別的問題：〃由阿姆斯特朗先下去成為登陸月球第一人，你會不會覺得遺憾？〃

在那尷尬的注目下，奧德倫很有風度地回答：〃各位，千萬別忘了，回到地球時，我可是最先出太空艙的。〃又環顧四周笑著說：〃所以我是由別的星球來到地球的第一個人。〃

大家在笑聲中，都給予了最熱烈的掌聲。

成功不必在我，團隊成功就是我的成功，你會不會欣賞同事的成就呢？你願不願意從心裡給予熱烈的掌聲？成人之美不但是一種修養，更是一種美德。在當今社會中，沒有團隊精神的人是很難成功的，單打獨鬥的人將逐漸被時代所淘汰。

微軟在財富500強的評比中有三個第一：一是吸引人才第一。能進微軟的人都被認為是很優秀的人；二是財政實力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影響力、管理的指數。比如說業務的管理、人員的管理，它有一套體系在裡面。比如你的人均工作效率是多少？100人所產生的銷售額是多少？每100個人有多少經理？每個人的人均銷售額是管理出來的。管理層也一樣，一個經理可以管理10個人，經理太多容易扯皮，經理太少，管理做不細。一個經理管10個人，這是微軟一條不成文的規定。　唐駿在上海時期就開始形成自己的管理風格。到微軟（中國）總裁時期，管理逐漸成熟。到了盛大又為之一變，再到新華都，已經非常圓潤了。

第2節　我最崇拜毛澤東

GE的韋爾奇說過，他最重要的兩個人是財務總監和HR總監。而HP大中華區總裁孫振耀說：在世界500強做事，無非就是銷售、市場、客服、物流、行政、人事、財務、技術、管理幾個大類。

不過，500強的CEO當中最多的是銷售出身，第二多的人是財務出身，這兩者加起來大概超過95％。公司小的時候是銷售主導公司，而公司大的時候是財務主導公司，銷售的侷限性在於只看人情不看數字，財務的侷限性在於只看數字不看人情。

唐駿則把HR（人力資源管理）當做企業管理的核心：在看數字的同時看到人的作用。

在上海的日子，唐駿就明白了，一個好的HR總監是公司成功的基礎，也是CEO的左膀右臂，可以從各個角度幫助他管理公司。他在接受《人力資本》雜誌採訪的時候，談到HR總監要具備四種能力：

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