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一天，唐駿親自去察看場地，發現那場地坑坑窪窪的，有的地方還有石子。他立即打電話給後勤部經理：〃你知道那名員工為什麼會流血嗎？你有沒有親自去看看那個場地？〃

聽了唐駿的一連串責問，後勤部經理深感慚愧。　唐駿下令：〃下一次一定要找一個好一些的綠茵場，要有草坪的！不管花多大代價，一定要找到！〃

後來，後勤部經理找到一塊專供國家足球隊集訓用的場地，但那裡的管理員不願意租給他們，原因是〃國家集訓專用〃。唐駿得知後親自出馬，想方設法說服了管理員，終於得到了那塊場地的使用權。

一年後的一天，唐駿把這件事在E…mail中告訴了孫春蘭。那時，孫春蘭也已從UCLA的一名大學教師考入微軟總部工作，負責最基礎的C＋＋語言程式設計。她的辦公室裡掛滿了丈夫和女兒的照片，最醒目處是克林頓吹薩克斯和喬丹投籃的照片，不過照片的臉蛋已換成唐駿的了。照片下面是女兒送給她的一句話：〃你是世界上最好的媽媽。〃

孫春蘭讀著丈夫的郵件，心滿意足地笑了。她回了他三個〃S〃：〃Stupid，Silly，Stubborn（愚笨、愚蠢、固執）。但你如此S下去，可能會真的龍騰虎躍。〃

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第21節：第三章　改變微軟的第七條軍規（1）

第三章　改變微軟的第七條軍規

第1節　David，你的專案怎麼樣了？

1998…2001年，微軟上海技術支援中心因業績突出，4年間〃連升三級〃，從大中國區到亞洲區再到全球，從最初的27人發展到現在的400多人。這一中心是微軟在總部之外、唯一的一個全球技術支援中心。微軟總裁斯蒂夫o鮑爾默高度評價該中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微軟技術機構〃。

同時，唐駿展現出來的卓越管理才華征服了比爾o蓋茨的心，受到了微軟公司的充分肯定。1998年，微軟授予唐駿最高榮譽……比爾o蓋茨總裁傑出獎；2000年，又授予其傑出管理獎；2001年，唐駿獲傑出貢獻獎。此外，比爾o蓋茨在同一年再次為唐駿頒發了最高榮譽獎。這在微軟歷史上絕無僅有……唐駿是微軟全球5萬員工中迄今為止第一位，也是唯一一位兩次獲得最高榮譽獎的管理者。比爾o蓋茨還盛讚說：〃唐駿的工作對微軟來說是里程碑式的。〃

如果說後來唐駿做中國區總裁的最大成功，是銷售、管理與中國策略的成功，那麼，他在上海負責微軟全球技術中心時最大的成功，就是管理和人力資源上的成功。

唐駿首先總結自己的成功是〃管理的成功〃。他認為，作為管理者，他日常工作最重要的應該是員工管理。為什麼？因為所有的戰略實施，所有的業務都是員工做的。CEO只管業務的方向，員工才是業務的實行者。

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第22節：第三章　改變微軟的第七條軍規（2）

〃什麼樣的人算成功呢？每個人的參照標準不同，對成功的定義不同。而我所認為的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潛能挖掘出來了，這就是成功。一個成功的經理，或者一個優秀經理的定義是：你是不是把你部門每一個人的潛力都發揮出來。CEO的職責是什麼？就是給員工指定一個很好的業務方向，把員工的潛能真正激發出來。管理是我每天的功課，而員工管理又是第一優先的。〃

不過，他在上海的管理模式中融入了很多個人魅力的因素。昔日的〃樂器王子〃管理的第一手段，就是把企業當作一個樂隊來指揮。演奏曲子要靠樂團中每個成員，唐駿花了很多時間跟樂隊的每個團員溝通，把他的管理方式、思想、理念告訴每一個人。他要讓每個員工、每個經理都非常清楚，他是怎麼樣來管理這個樂團的，他要達到的指標是什麼，他用什麼方法來挖掘每個人的潛能。　有人說，唐駿在那個時候，是名符其實的HR第一總監。

的確如此。對人的重視，是唐駿帶兵的重要原則。從員工的招聘、培訓、考核等所有HR管理的事務唐駿都親自出面，親自面試學生，給他們上課、作培訓，還設計了一套線上考評程式：員工把每次工作完成數字填進去，系統就自動給出了評估等級。

唐駿後來總結說：其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動。

〃感動員工的方式可以是多樣的。我當時就給人事部門訂了一條規定：所有加入微軟（中國