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第24節：第三章　改變微軟的第七條軍規（4）

第一，　要對公司的文化、管理背景有深刻了解。

第二，　要有實際操作能力。

第三，　他要有很強的戰略規劃能力，他的戰略與CEO的戰略是平行的。這對HR的能力要求非常高。〃當我們看業務時，我看的是業務，他看的是人。我從市場角度來看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市場方面做得好，但是他說等一下，我們來看看做得好的是哪一些優秀的人員？如果做得不好，我就必須思考：是我的佈局有問題，還是設想有問題？還是合作伙伴策略有問題？這時，HR則要看到人員的問題。不僅是看到問題，他還需要知道透過什麼方式來解決這個問題，是提拔培養還是外請？〃

第四，　他需要對業務非常瞭解。你對業務不瞭解，就只能永遠在觀望。

後來，唐駿在管理的實踐中，開始慢慢地把HR分為幾個層次：〃一個好的HR，他來幫助你做工作。你讓他做的工作他全部能完成，我有一個思路或想法了，他能幫我執行下來。我要透明的管理，他幫我建好了結構；我要6＋1招聘，他會幫我設計結構；培訓課程設計好，員工滿意度每年上升15％。這些做到了，是一個很好的HR了，但是還不夠，還不是一個〃超級HR〃。

〃超級HR是什麼呢？他是策略性的HR，是對於一個CEO來說最重要的HR。他能站在策略的層面，和我一起來看未來的目標，他要在業務的不同層面來支援我，幫助我，但不是簡單地解決問題。我要的超級HR，是來幫我把業務做大的HR。

〃我不能說HR就比銷售總監重要，或者後者比前者重要。不同的場合重要的程度不一樣。我只知道一件事，一個工作、一個專案，這個時候一定有一個人是最重要的，我要把他抓住。這是微軟的一個理念，微軟永遠不會說財務總監是公司最重要的，或者說HR總監是公司最重要的。

〃為什麼大家願意到微軟來，還有一點很重要，他看中和誰在一起工作。和高手在一起你會跟著水漲船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和優秀的人共事是能提高個人價值的。

〃微軟最開始就選擇這個行業裡最優秀的人，這對後來者就是很好的吸引，形成一個正反饋。這也是我為什麼看重招聘，我要保證我招進來的人都非常優秀，我建立一個很好的系統，進來的人都很優秀，又有一套優秀的管理機制，讓每個人都發揮他的潛力，這樣的公司沒有理由做不好。〃

在唐駿眼裡，什麼樣的員工最優秀？〃我們不會太看重你過去的經驗是什麼，要看的是你的學習能力、創新能力，你的反應靈敏度、職業化程度，還有你的價值觀等是不是符合微軟的核心價值觀，如正直、公正、有激情等，把這一系列的因素綜合在一起來考核。至於過去做過什麼，只要你具備那些素質，給你兩個月就能學會新的知識了。〃

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第25節：第三章　改變微軟的第七條軍規（5）

唐駿發現，對中國公司的管理，人性化更重要。中國人更講究人情、道義。在美國，工作就是工作，回家之後絕對不會考慮工作中的事。而在中國，工作與家庭不分。晚上你和客戶一起吃飯，哪怕是聊一些家常，還是為了業務。他知道，一旦把員工這種〃拼命〃的感覺找到，把他的能力激發出來，公司管理就成功了。

〃如果你全部按照西方的管理方式（做），還不一定能把中國人的潛能給激發出來。〃　唐駿開始追求一些細節的〃人性化〃管理：公司派人給親友送月餅，替員工接機、聯絡洗衣店等，給員工創造各種方便。一個月舉行一次運動會，儘量做到大家零距離。〃

中國人喜歡在一起打打球，但美國人可能不喜歡這樣，他們更希望多和家人在一起。微軟（中國）的管理不能硬套美國的模式，不能太過商業化，要講究人性化〃。

唐駿說，微軟亞洲技術中心的員工滿意度還只是91％就已經是全球第一了，再要上升一個點很難。但是再難也一定要去做。你是我的員工，我有責任要做讓你滿意。我想不到一個對公司不滿意的員工會面帶笑容為客戶服務。

讓團隊和員工滿意，也是唐駿對自己要求的重要標準之一。他曾經把這些標準歸納為八個滿意度：客戶滿意；老闆滿意；同事滿意；自己滿意；朋友滿意；家庭滿意；社會滿意；未來滿意。這就是唐駿與眾不同的地方。

善於從現象中總結，再將總結