第5部分(第3/4 頁)
第24節:第三章 改變微軟的第七條軍規(4)
第一, 要對公司的文化、管理背景有深刻了解。
第二, 要有實際操作能力。
第三, 他要有很強的戰略規劃能力,他的戰略與CEO的戰略是平行的。這對HR的能力要求非常高。〃當我們看業務時,我看的是業務,他看的是人。我從市場角度來看,我分析可能是合作伙伴做得好,可能是市場方面做得好,但是他說等一下,我們來看看做得好的是哪一些優秀的人員?如果做得不好,我就必須思考:是我的佈局有問題,還是設想有問題?還是合作伙伴策略有問題?這時,HR則要看到人員的問題。不僅是看到問題,他還需要知道透過什麼方式來解決這個問題,是提拔培養還是外請?〃
第四, 他需要對業務非常瞭解。你對業務不瞭解,就只能永遠在觀望。
後來,唐駿在管理的實踐中,開始慢慢地把HR分為幾個層次:〃一個好的HR,他來幫助你做工作。你讓他做的工作他全部能完成,我有一個思路或想法了,他能幫我執行下來。我要透明的管理,他幫我建好了結構;我要6+1招聘,他會幫我設計結構;培訓課程設計好,員工滿意度每年上升15%。這些做到了,是一個很好的HR了,但是還不夠,還不是一個〃超級HR〃。
〃超級HR是什麼呢?他是策略性的HR,是對於一個CEO來說最重要的HR。他能站在策略的層面,和我一起來看未來的目標,他要在業務的不同層面來支援我,幫助我,但不是簡單地解決問題。我要的超級HR,是來幫我把業務做大的HR。
〃我不能說HR就比銷售總監重要,或者後者比前者重要。不同的場合重要的程度不一樣。我只知道一件事,一個工作、一個專案,這個時候一定有一個人是最重要的,我要把他抓住。這是微軟的一個理念,微軟永遠不會說財務總監是公司最重要的,或者說HR總監是公司最重要的。
〃為什麼大家願意到微軟來,還有一點很重要,他看中和誰在一起工作。和高手在一起你會跟著水漲船高,和一般平庸的人在一起,很快你也退步了。所以,和優秀的人共事是能提高個人價值的。
〃微軟最開始就選擇這個行業裡最優秀的人,這對後來者就是很好的吸引,形成一個正反饋。這也是我為什麼看重招聘,我要保證我招進來的人都非常優秀,我建立一個很好的系統,進來的人都很優秀,又有一套優秀的管理機制,讓每個人都發揮他的潛力,這樣的公司沒有理由做不好。〃
在唐駿眼裡,什麼樣的員工最優秀?〃我們不會太看重你過去的經驗是什麼,要看的是你的學習能力、創新能力,你的反應靈敏度、職業化程度,還有你的價值觀等是不是符合微軟的核心價值觀,如正直、公正、有激情等,把這一系列的因素綜合在一起來考核。至於過去做過什麼,只要你具備那些素質,給你兩個月就能學會新的知識了。〃
虹←橋書←吧←BOOK。←
第25節:第三章 改變微軟的第七條軍規(5)
唐駿發現,對中國公司的管理,人性化更重要。中國人更講究人情、道義。在美國,工作就是工作,回家之後絕對不會考慮工作中的事。而在中國,工作與家庭不分。晚上你和客戶一起吃飯,哪怕是聊一些家常,還是為了業務。他知道,一旦把員工這種〃拼命〃的感覺找到,把他的能力激發出來,公司管理就成功了。
〃如果你全部按照西方的管理方式(做),還不一定能把中國人的潛能給激發出來。〃 唐駿開始追求一些細節的〃人性化〃管理:公司派人給親友送月餅,替員工接機、聯絡洗衣店等,給員工創造各種方便。一個月舉行一次運動會,儘量做到大家零距離。〃
中國人喜歡在一起打打球,但美國人可能不喜歡這樣,他們更希望多和家人在一起。微軟(中國)的管理不能硬套美國的模式,不能太過商業化,要講究人性化〃。
唐駿說,微軟亞洲技術中心的員工滿意度還只是91%就已經是全球第一了,再要上升一個點很難。但是再難也一定要去做。你是我的員工,我有責任要做讓你滿意。我想不到一個對公司不滿意的員工會面帶笑容為客戶服務。
讓團隊和員工滿意,也是唐駿對自己要求的重要標準之一。他曾經把這些標準歸納為八個滿意度:客戶滿意;老闆滿意;同事滿意;自己滿意;朋友滿意;家庭滿意;社會滿意;未來滿意。這就是唐駿與眾不同的地方。
善於從現象中總結,再將總結
本章未完,點選下一頁繼續。