第6部分(第2/4 頁)
跳槽到蘋果公司,唐駿正在澳洲開會。按照慣例,先要竭力挽留,如果去意已決,那就說幾句客氣和祝福的話就算了,但唐駿沒有。他在電話裡問趙方:〃你想好了?〃
趙方回答說:〃想好了。〃
〃那你等我回來見上一面再走。〃唐駿誠懇地說。
趙方說真的沒有必要,真的很感謝微軟,感謝唐總。
趙方沒有想到,唐駿放下電話便趕赴機場,坐飛機到香港,再坐兩個小時汽車到廣州。見到趙方,他並沒有挽留她,而是和她聊天,談生活,談未來,談廣州的天氣。半個小時後,唐駿又馬上趕回了澳洲。
第二天,媒體紛紛報道:唐駿為了挽留趙方專程飛回國。這讓趙方很有面子,蘋果公司也很有面子。唐駿也很高興:〃雖然我辛苦了一點,但我希望她帶著榮譽感離開。實際上,我是做給蘋果公司看的,讓他們覺得自己挖到了一個真正的人才,要不然唐駿不會專程來挽留她。這樣做對她本人以後的發展有利。更重要的,我在做給我的員工看,讓他們知道,公司一直很關注你,直到你在微軟的最後一刻。〃
在後來央視《對話》節目中,唐駿談到他的管理思想:〃我比較喜歡談激情,因為我就是一個很有激情的人。有一類人是自然有激情的,他還有能力來激發別人的激情。像我這樣的人就是,我現在在微軟工作就很有激情,10年後如果我到另外一家企業也同樣有激情(笑)。還有一類人需要激發,70%的人激情是需要調動起來的。人是需要環境的,當你在這種環境下,大家都有激情,你就很容易有激情。作為領導你需要創造一種有激情的氛圍。
▲虹▲橋▲書▲吧▲BOOK。
第28節:第三章 改變微軟的第七條軍規(8)
〃領導激發員工激情的方式有很多,首先要有激情的氛圍,這就需要我們透過不同的形式來創造;其次是制度;第三是你能給員工帶來什麼。即使有制度、有氛圍,員工還是會很現實地想:我自己得到了什麼?要讓他體現出作為微軟員工的價值,時時刻刻體現他的價值,他才會有激情。這個價值不僅僅是薪酬。透過薪酬激勵員工,這是最不科學的方式,因為人對金錢的慾望是沒有止境的。微軟的工資也不比其他公司高,很多人留在微軟是因為喜歡微軟的企業文化。對我來說,我希望他感覺到做這份工作的意義所在,讓每一個人找到自己的位置。公司需要一系列的制度,讓他感受到在這個氛圍中就可以得到公司的承認。誰都想得到承認,制度就需要公平。〃
氛圍、制度、價值,其實是用制度來保證氛圍與價值的。那麼,唐駿在制度方面有什麼具體的做法呢?
外企內部最大的問題是:採取淘汰制,員工之間競爭激烈,團隊合作是永恆難題。唐駿則嘗試在內部灌輸一種理念:讓他人變得偉大。怎麼才能實現〃讓他人變得偉大〃?你要去幫助別人,你都能讓別人變得偉大,你自己不就更偉大了嗎?另外我們有一個制度配合,就是〃優秀員工評選〃,公司每年會評兩次,在網上不記名投票,我也會投一票。誰會拿到更多的選票?很簡單,是經常幫助別人的人。微軟員工最在乎這個獎,我的很多副總拿到這個獎時都是淚汪汪的,這個獎是公司內部給他的最高評價。這個獎還是員工晉升中很重要的一項考核。另外還有一個制約的制度,我們不斷地提醒員工〃你不要忘了,你要去拿這個獎。〃 有的人可能不在乎拿獎,但他一定會在乎提拔的。硬性、軟性的套在一起很有效,這樣是一整套程式。很多新員工進來就會覺得:怎麼那麼多人願意幫我?這在其他公司是很少的。
在這種企業文化中,他也會想去幫別人。這樣激情就出來了,一個人保持激情很難,如果大家都有激情,就很容易了。剩下的就是簡單加勤奮了。
2002年微軟召開全球峰會,唐駿激動地發現,每個人胸前的卡片上都寫著:〃Make Others Great。(讓他人變得偉大。)〃他的理念成了微軟公認的七大文化之一!
第5節 〃教練〃鮑爾默
史蒂夫o鮑爾默是微軟公司的執行長。1980年加盟微軟,是比爾o蓋茨聘用的第一位商務經理。他是天生的銷售明星和演說家,一站上演講臺就會有難以抑制的澎湃活力。激動的時候,鮑爾默習慣於把任何東西都強調三遍。
鮑爾默在微軟改變了兩個人:一個是蓋茨,一個是唐駿。或者說,他改變了整個公司藝術至上的行事風格,把微軟人從純粹技術的思維方式,引導到全球化公司人性的管理風格上來;把技
本章未完,點選下一頁繼續。