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跳槽到蘋果公司，唐駿正在澳洲開會。按照慣例，先要竭力挽留，如果去意已決，那就說幾句客氣和祝福的話就算了，但唐駿沒有。他在電話裡問趙方：〃你想好了？〃

趙方回答說：〃想好了。〃

〃那你等我回來見上一面再走。〃唐駿誠懇地說。

趙方說真的沒有必要，真的很感謝微軟，感謝唐總。

趙方沒有想到，唐駿放下電話便趕赴機場，坐飛機到香港，再坐兩個小時汽車到廣州。見到趙方，他並沒有挽留她，而是和她聊天，談生活，談未來，談廣州的天氣。半個小時後，唐駿又馬上趕回了澳洲。

第二天，媒體紛紛報道：唐駿為了挽留趙方專程飛回國。這讓趙方很有面子，蘋果公司也很有面子。唐駿也很高興：〃雖然我辛苦了一點，但我希望她帶著榮譽感離開。實際上，我是做給蘋果公司看的，讓他們覺得自己挖到了一個真正的人才，要不然唐駿不會專程來挽留她。這樣做對她本人以後的發展有利。更重要的，我在做給我的員工看，讓他們知道，公司一直很關注你，直到你在微軟的最後一刻。〃

在後來央視《對話》節目中，唐駿談到他的管理思想：〃我比較喜歡談激情，因為我就是一個很有激情的人。有一類人是自然有激情的，他還有能力來激發別人的激情。像我這樣的人就是，我現在在微軟工作就很有激情，10年後如果我到另外一家企業也同樣有激情（笑）。還有一類人需要激發，70％的人激情是需要調動起來的。人是需要環境的，當你在這種環境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作為領導你需要創造一種有激情的氛圍。

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第28節：第三章　改變微軟的第七條軍規（8）

〃領導激發員工激情的方式有很多，首先要有激情的氛圍，這就需要我們透過不同的形式來創造；其次是制度；第三是你能給員工帶來什麼。即使有制度、有氛圍，員工還是會很現實地想：我自己得到了什麼？要讓他體現出作為微軟員工的價值，時時刻刻體現他的價值，他才會有激情。這個價值不僅僅是薪酬。透過薪酬激勵員工，這是最不科學的方式，因為人對金錢的慾望是沒有止境的。微軟的工資也不比其他公司高，很多人留在微軟是因為喜歡微軟的企業文化。對我來說，我希望他感覺到做這份工作的意義所在，讓每一個人找到自己的位置。公司需要一系列的制度，讓他感受到在這個氛圍中就可以得到公司的承認。誰都想得到承認，制度就需要公平。〃

氛圍、制度、價值，其實是用制度來保證氛圍與價值的。那麼，唐駿在制度方面有什麼具體的做法呢？

外企內部最大的問題是：採取淘汰制，員工之間競爭激烈，團隊合作是永恆難題。唐駿則嘗試在內部灌輸一種理念：讓他人變得偉大。怎麼才能實現〃讓他人變得偉大〃？你要去幫助別人，你都能讓別人變得偉大，你自己不就更偉大了嗎？另外我們有一個制度配合，就是〃優秀員工評選〃，公司每年會評兩次，在網上不記名投票，我也會投一票。誰會拿到更多的選票？很簡單，是經常幫助別人的人。微軟員工最在乎這個獎，我的很多副總拿到這個獎時都是淚汪汪的，這個獎是公司內部給他的最高評價。這個獎還是員工晉升中很重要的一項考核。另外還有一個制約的制度，我們不斷地提醒員工〃你不要忘了，你要去拿這個獎。〃　有的人可能不在乎拿獎，但他一定會在乎提拔的。硬性、軟性的套在一起很有效，這樣是一整套程式。很多新員工進來就會覺得：怎麼那麼多人願意幫我？這在其他公司是很少的。

在這種企業文化中，他也會想去幫別人。這樣激情就出來了，一個人保持激情很難，如果大家都有激情，就很容易了。剩下的就是簡單加勤奮了。

2002年微軟召開全球峰會，唐駿激動地發現，每個人胸前的卡片上都寫著：〃Make　Others　Great。（讓他人變得偉大。）〃他的理念成了微軟公認的七大文化之一！

第5節　〃教練〃鮑爾默

史蒂夫o鮑爾默是微軟公司的執行長。1980年加盟微軟，是比爾o蓋茨聘用的第一位商務經理。他是天生的銷售明星和演說家，一站上演講臺就會有難以抑制的澎湃活力。激動的時候，鮑爾默習慣於把任何東西都強調三遍。

鮑爾默在微軟改變了兩個人：一個是蓋茨，一個是唐駿。或者說，他改變了整個公司藝術至上的行事風格，把微軟人從純粹技術的思維方式，引導到全球化公司人性的管理風格上來；把技