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第6部分(第1/4 頁)

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第26節:第三章 改變微軟的第七條軍規(6)

唐駿提醒剛入職場的大學生:〃現在大學生學的東西在社會上很難用得上,社會不是一本書,你讀完了,然後考你一下,你成績出來了就是好學生。社會沒有這樣一個標準,它有方方面面的挑戰,所以就要求你一定要適應這樣的社會。我願意招聘一些適應社會能力強的人,而不希望是死讀書的一類人。〃

當然,唐駿也提醒大學生:找工作其實和找女朋友、出國一樣,要把不可能變為可能,面對機遇和挑戰,一定要執著。

〃唐駿面試題〃曾經在網路上流行了好一陣子。我們不妨來試一試:

第一道題:電視臺某著名新聞主持人即將離開他主持的節目,去尋求更好的發展。在他主持最後一檔節目的時候,他將向兩年來支援、喜愛他的觀眾致告別詞,請幫他寫一段短而精,又有創意的告別詞。

第二道題:記者A和B,約定單獨採訪某知名人士,時間分別為13∶00…13∶30,13∶30…14∶00。記者B等到13∶35仍未見記者A結束採訪,但14∶00還有新的採訪任務。假設你是記者B,你會以什麼樣的方式來說服記者A,讓他結束這個採訪? 唐駿說,他的面試題都沒有標準答案。唯一的要求是讓人心服口服。

第4節 讓他人變得偉大

有人質疑唐駿:技術出身,怎麼又擅長銷售和管理?唐駿坦承並不精通銷售,也沒有一整套管理理論,他只是很善於溝通和處理人際關係,懂得去了解人們內心的需要,而銷售和管理正是和人打交道的工作。

就管理而言,在美國的公司裡,你只要付給員工薪金就可以了,而中國的員工很重感情,他們需要被尊重和被感動,這就需要一種中國式的人性化管理。

企業需要技術的創新,也需要管理的創新。唐駿提出〃中國式的國際化管理〃觀念,即西方的管理框架體系加上中國的文化背景。例如,中國大多數企業的企業文化都存在著管理者的明顯印記,學習的大多是美國企業文化中的〃結果管理〃,而我們最需要學習的是過程,即企業制度文化。

中國式的國際化管理需要〃圓心理論〃,即公司總裁是圓心,所有的員工都是圓周,總裁與員工必須是等距離的。

唐駿發現,企業發展的阻力有30%源於企業自身的內耗。究其原因,總裁身邊總有那麼幾個走得特別近的人,我們稱之為圈內人,而沒有加入這個圈子裡的人就拼命想加入,這就造成了企業的內部政治鬥爭。

這在外企是沒有的。解決這個問題的最好方法就是等距離。只要總裁對圈內某個人好,這個人固然可以對你忠心耿耿,而圈外的人就會覺得這個公司不是我的。企業的發展不能僅靠幾個圈內人,需要大家的努力,所以需要用〃圓心理論〃激發每一個員工的潛能。讓他們知道,總裁是一視同仁的,對他們所有人都很好。

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第27節:第三章 改變微軟的第七條軍規(7)

唐駿說,良好的管理是先建立文化制度,再融入中國式的人性化管理。而中國的大多數企業都是先進行人性化管理,再建立文化制度,問題就在這兒。

細心的唐駿發現,在微軟(中國),經常有員工請三四個小時的假,去機場接來看望他們的父母,但這在美國的管理制度中是不允許的。〃我就想出一個辦法,由員工自己接變成公司派人接。我用60元委託第三方的代理公司代表微軟去接他們的父母。這樣既符合中國人的傳統孝道,也讓員工的父母感到公司的親切,對其子女的關愛。最重要的是為公司節約了很大的成本,因為微軟是以一分鐘一美元計算的。〃

唐駿明白,即使他不這麼做,那些員工也會請〃病假〃的,因為他們心裡不舒服……父母大老遠來看子女,子女連線都不接,這是不孝,這就是文化的不同。這時候照搬照抄美國的管理模式,是行不通的。而現在的情況轉變過來了:你看,子女在公司很有面子,很有前途,公司還親自派人來接他們的父母!父母高興,子女放心,對公司更加忠誠。

唐駿說:〃企業文化的核心是激發每個員工的潛能,讓每個人都喜歡公司。中國的員工需要感動和溫暖,所以我只專心做一件事,那就是感動每一位員工。〃〃我希望讓所有進微軟的人都感受到公司的重視。〃這樣的原則一直堅持到唐駿擔任中國區總裁。

2003年,微軟(中國)華南區總經理趙方

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