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第26節：第三章　改變微軟的第七條軍規（6）

唐駿提醒剛入職場的大學生：〃現在大學生學的東西在社會上很難用得上，社會不是一本書，你讀完了，然後考你一下，你成績出來了就是好學生。社會沒有這樣一個標準，它有方方面面的挑戰，所以就要求你一定要適應這樣的社會。我願意招聘一些適應社會能力強的人，而不希望是死讀書的一類人。〃

當然，唐駿也提醒大學生：找工作其實和找女朋友、出國一樣，要把不可能變為可能，面對機遇和挑戰，一定要執著。

〃唐駿面試題〃曾經在網路上流行了好一陣子。我們不妨來試一試：

第一道題：電視臺某著名新聞主持人即將離開他主持的節目，去尋求更好的發展。在他主持最後一檔節目的時候，他將向兩年來支援、喜愛他的觀眾致告別詞，請幫他寫一段短而精，又有創意的告別詞。

第二道題：記者A和B，約定單獨採訪某知名人士，時間分別為13∶00…13∶30，13∶30…14∶00。記者B等到13∶35仍未見記者A結束採訪，但14∶00還有新的採訪任務。假設你是記者B，你會以什麼樣的方式來說服記者A，讓他結束這個採訪？　唐駿說，他的面試題都沒有標準答案。唯一的要求是讓人心服口服。

第4節　讓他人變得偉大

有人質疑唐駿：技術出身，怎麼又擅長銷售和管理？唐駿坦承並不精通銷售，也沒有一整套管理理論，他只是很善於溝通和處理人際關係，懂得去了解人們內心的需要，而銷售和管理正是和人打交道的工作。

就管理而言，在美國的公司裡，你只要付給員工薪金就可以了，而中國的員工很重感情，他們需要被尊重和被感動，這就需要一種中國式的人性化管理。

企業需要技術的創新，也需要管理的創新。唐駿提出〃中國式的國際化管理〃觀念，即西方的管理框架體系加上中國的文化背景。例如，中國大多數企業的企業文化都存在著管理者的明顯印記，學習的大多是美國企業文化中的〃結果管理〃，而我們最需要學習的是過程，即企業制度文化。

中國式的國際化管理需要〃圓心理論〃，即公司總裁是圓心，所有的員工都是圓周，總裁與員工必須是等距離的。

唐駿發現，企業發展的阻力有30％源於企業自身的內耗。究其原因，總裁身邊總有那麼幾個走得特別近的人，我們稱之為圈內人，而沒有加入這個圈子裡的人就拼命想加入，這就造成了企業的內部政治鬥爭。

這在外企是沒有的。解決這個問題的最好方法就是等距離。只要總裁對圈內某個人好，這個人固然可以對你忠心耿耿，而圈外的人就會覺得這個公司不是我的。企業的發展不能僅靠幾個圈內人，需要大家的努力，所以需要用〃圓心理論〃激發每一個員工的潛能。讓他們知道，總裁是一視同仁的，對他們所有人都很好。

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第27節：第三章　改變微軟的第七條軍規（7）

唐駿說，良好的管理是先建立文化制度，再融入中國式的人性化管理。而中國的大多數企業都是先進行人性化管理，再建立文化制度，問題就在這兒。

細心的唐駿發現，在微軟（中國），經常有員工請三四個小時的假，去機場接來看望他們的父母，但這在美國的管理制度中是不允許的。〃我就想出一個辦法，由員工自己接變成公司派人接。我用60元委託第三方的代理公司代表微軟去接他們的父母。這樣既符合中國人的傳統孝道，也讓員工的父母感到公司的親切，對其子女的關愛。最重要的是為公司節約了很大的成本，因為微軟是以一分鐘一美元計算的。〃

唐駿明白，即使他不這麼做，那些員工也會請〃病假〃的，因為他們心裡不舒服……父母大老遠來看子女，子女連線都不接，這是不孝，這就是文化的不同。這時候照搬照抄美國的管理模式，是行不通的。而現在的情況轉變過來了：你看，子女在公司很有面子，很有前途，公司還親自派人來接他們的父母！父母高興，子女放心，對公司更加忠誠。

唐駿說：〃企業文化的核心是激發每個員工的潛能，讓每個人都喜歡公司。中國的員工需要感動和溫暖，所以我只專心做一件事，那就是感動每一位員工。〃〃我希望讓所有進微軟的人都感受到公司的重視。〃這樣的原則一直堅持到唐駿擔任中國區總裁。

2003年，微軟（中國）華南區總經理趙方