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起者就是企業的CEO　拉弗萊。將通用電氣這個傳統的工業巨人，轉變為現在有機的願景型組織的就是公司的CEO　伊梅爾特。將西邁克斯建設成一個創新強者的，也正是公司的CEO贊布拉諾。在惠而浦裡，將創新建立為核心競爭力的是他們前任的CEO惠特萬（他的全員、全時空的想法得到了現任CEO　費蒂格的大力支援）。

但是如果企業沒有這樣的CEO來推動創新，那怎麼辦？我們的建議是，企業的員工應該自行進行相關的小範圍、小規模的創新。我們發現，有時需要在組織的某個地方首先進行創新，而不是一直等著CEO的命令。

來看看摩托羅拉公司的六西格馬。正是一箇中層員工首先建立了這種質量控制方法，然後才引起了高層的注意，並最終成為美國質量管理的旗幟。很多大企業也有類似的經歷，在很多組織內部，都是一些中層員工首先形成了相關的質量意識，然後完成相關的任務，並最終推動了大的改革。

類似地，對創新的嵌入可能會始發於中層或者底層，但是最終會得到CEO的注意和認可。而這時，企業高層就可以扮演創新的催化劑角色，並從上層來推動整個公司的創新。

我們談由上層推動創新的時候，指的並不是由上至下的創新，不是把創意產生和戰略發展的責任集中到公司的領導者身上。這與本書的觀點是背道而馳的。我們所指的是企業領導應該主導創新嵌入過程，也就是說他們應該把握住建立、維持以及管理企業創新能力的過程。

南希·斯奈德是惠而浦的全球創新副總裁，她把這個過程描述為“將創新的意識、技術等吸收、整合、內化到整個企業血液裡面”。在她的書《戰略性創新》（Strategic　Innovation）中，她說這些活動應該與創新嵌入的使命同步。企業高層應該建立一種適用於各個層次的簡便易行的使命①，這種使命可以指導決策，並最終會成為企業建立創新核心競爭力的藍圖。

創新基礎建設

從大的甚至是全球範圍來實現企業的創新嵌入