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對待創新？在創新途徑的前端即不成熟的創意和第一階段實驗時期，我們需要什麼樣的戰略去實現我們在末端的財務目標？”　。　想看書來

第十章　動態性地平衡供應和需求（13）

創新挑戰和領導者的責任

創新挑戰：我們該如何管理創新的供應端？

領導者的責任：

對驅動創新供應進行系統的考慮…透過廣泛的培訓、技術基礎設施建設、指導和顧問，獎勵和認同。

不要被這樣的說法所誤導：企業只有對提出好創意的人進行豐厚的財務獎勵才能實現創新。

不要認為創新僅僅發生在組織邊緣而不是核心業務內。業務的所有部分都存在創新的“供應”。

創新挑戰：我們怎樣維持對創新的旺盛需求？

領導者的責任：

讓預算的制定流程和管理薪酬都考慮到創新和效率。

設定只有透過創新才能實現的大膽目標。

不要僅僅建立一個“線上建議箱”或者使用一個創意管理軟體平臺就期望產生突破式的創新想法。相反，建立一個主動激發、引導以及支援創新的論壇，而不僅僅是要求實現創新。

使用一系列全面的創新指標用於追蹤創新績效，包括產出、投入以及吞吐量。

不要僅僅用一兩個測度去衡量創新績效（這會被欺騙）或者僅僅考慮創新產出（這會讓你只測度到全部績效的一部分）。

創新挑戰：我們如何定義高層領導者在創新中的角色？

領導者的責任：

領導者既要關注創新的供應端，還要關注創新的需求端。

確保運營核心業務的領導者對創新負有責任。創新責任常常被轉移到組織邊緣。

謹慎構建領導者指標，從而確保領導者們對創新績效負有責任。

設立牢固、明確的創新績效目標，並且委派給領導者們去實現這些目標。

避免將創新限定在組織的邊緣，比如特殊團隊、孵化器以及風險基金。

第十一章　建立系統創新能力

整本書中我們都強調企業在進行創新的過程中要有一個更加系統的方法。我們也概括了惠而浦、西邁克斯、戈爾、通用電氣和寶潔公司等公司是如何將創新培育成一種可持續的企業能力的。讀者也許會注意到，雖然所有企業都意識到創新的重要性，但是每一個都有不同的處理創新的方式，這樣做是正確的。

事實是，確實沒有什麼萬能鑰匙來進行創新。例如，一個高度集權化的企業利用谷歌的以市場為導向的方法並不會創新成功；同樣，如果谷歌採取通用電氣一樣集權化的創新組織架構也不會像現在一樣成功。

但是不論組織是高度集權化還是高度分權化，不論它是聚焦於某個地區市場還是關注於全球市場，它都會找到屬於它自己的進行系統創新的方法方式。在本章裡面，我們將介紹相關的框架。

幸運的是，我們發現每一個創新成功的企業都有一些共同的要素：領導力、組織和基礎建設、企業價值觀、流程、工具、考核以及技術等。這些組織元素存在於每一個企業裡。因此，想要建立一種系統的、特有的創新能力，就要創制與企業的文化和使命相協調的這些元素。目標是：建立一種可以與企業的目標和組織相匹配的穩健的創新。

在圖11…1中，我們可以找出4個相互依賴並促動的元素，它們最終促成了創新：

1。　領導力和組織：企業領導和組織會為創新建立一個願景，並且會對創新有一個共識。

2。　員工和技術：透過規範的方式來建立跨組織的創新能力。

3。　流程和工具：透過系統的方法和支援性的工具來推動想法的產生，以及整合管理。

4。　文化和價值觀：合作、開放的文化激勵對傳統的挑戰。　電子書　分享網站

第十章　動態性地平衡供應和需求（14）

接下來，我們將逐一分析。

圖11…1？建立一種系統性的創新能力

資料來源：策士諮詢公司

領導力和組織

建立一種可持續的全員、全時空的創新能力是對領導力的一個很大挑戰，創新應該得到CEO的支援。沒有企業高層領導的參與，就永遠難以將創新變成企業的核心競爭力。

在寶潔公司，70％的創新來自於組織外部，而這種開放式創新的發