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會成為企業建立創新核心競爭力的藍圖。

創新基礎建設

從大的甚至是全球範圍來實現企業的創新嵌入，需要建立一種實際的創新的基礎建設。

惠而浦提供了一個關於創新基礎建設的好模板。當前任CEO戴維·惠特萬提出他的全員全時空的創新使命的時候，他同時擔任了企業的首席創新官。而以前的COO傑夫·費蒂格則被任命為創新嵌入首席設計師。斯奈德將費蒂格的角色描述為“從運營的角度來保證創新總是放在首位的，但同時要保證它不會與現實的業務相脫離”。②

斯奈德被任命為企業的全球創新副總裁，負責創新的實際工作，並直接向CEO彙報。一旦總裁提出了創新的必要性，就要將企業下一層次的經理們（主要包括各個業務單元裡總共25個管理人員）納入進來，並且由他們進一步推動創新嵌入活動和創新實踐。

圖11…2？惠而浦的創新架構

資料來源：南希·斯奈德與德博拉·杜阿爾特，《戰略性創新》

在地區層次上，惠而浦設立了一個叫做區域副總裁創新總經理的職位。公司指派了3名經理，分別負責北美、拉丁美洲以及歐洲區域。在這3個區域裡面，都設立了由高階經理組成的創新委員會，負責推動當地的創新過程。他們每月進行一次會晤，來評價程序、設定區域發展戰略、跟蹤進行的專案、掃除障礙，並且評價一下新的想法、機會與風險。CEO每年會對這3個委員會的創新工作進行3次考察。惠而浦在各個地區增加了知識管理投入，來收集、分享各個地域的創新資訊。txt電子書分享平臺

第十章　動態性地平衡供應和需求（15）

為了培養戰略洞察力並得到大量的創新想法的戰略意識與組合管理的能力，惠而浦在各個區域進一步建立了創新團隊。創新團隊的成員採取輪換制，同時允許數百人直接參與到創新活動中來。企業會指派幾百名創新導師和25名全職的創新顧問，由他們來培訓和支援那些潛在的創新者，並幫助他們實現他們的創新想法。他們並不是坐在那裡等著員工來諮詢他們，而是主動與員工接觸，並盡力激發員工的創新慾望。

西邁克斯也建立了成功的創新基礎建設。主要是由企業的創新總監領銜，建立了9人組成的團隊，每年的預算為幾百萬美元。他們主要負責對特定的創新主題提出新的想法。團隊將他們的創意提給由內部和外部專家共同組成的創新委員會，並由他們做出決策。有前景的創意會得到幾十萬到幾百萬不等的投入，而且一旦創意或者專案表現出對組織做出貢獻的潛力，企業就會迅速將它納入企業的運營單元。

在西邁克斯，創新並不是躲在角落裡面，沒有人能看得見的東西。相反，它是企業日常生活的一部分，它是由數百名訓練有素的成員（包括全職的創新顧問或者兼職的創新導師）共同進行的實在的活動。

跨邊界互動

創新的基礎建設需要在不同業務單元、區域和功能之間推進創新，而不是僅僅在他們的內部。這打破了將人員、創意以及資源之間分離開的傳統觀念。它要求更加高水平的跨邊界聯絡、溝通和合作。這樣就可以探索“灰*域”、“白*域”以及“藍海”等創新機會。①

寶潔公司就是一個很好的例子。它在很多不同的業務單元和領域之間推進跨邊界互動，將研發部門分解為22個實踐社群，每一個社群都包括各個方面的專家，這樣就形成了一個龐大虛擬的資源庫。寶潔公司的研發總監利克漢姆說：“我們擁有難以想象的豐富的跨部門交流，這些交流使得我們發現了更多新的市場機會。相互連線網路是寶潔公司發展的強大動力。”①

寶潔公司不僅擁有在一個全球業務單元內部進行創新的團隊，擁有尋找灰*域機會的團隊，還擁有在整個公司層面上尋找白*域機會的跨邊界團隊。這3種團隊十分有利於打破傳統業務單元之間的壁壘，有利於在組織內部各種不同的能力之間建立有效的橋樑，從而創造出創新性的新產品解決方案。寶潔公司各個業務單元的代表會定期舉行全球技術會議，跨越邊界互通有無。

一旦創新的想法在某個群體內部或者外部出現，寶潔公司會運用系統的機制將它上報到高層那裡，並建立針對這個創意想法的跨功能團隊。這個機制要求高層管理人員與創新者交流，消除壁壘、提供資源支援、推進專案進展並努力將最初的創意產業化；還要求他們考慮：新的業務應該轉移到哪個部門，而這個部門又需要具備什麼樣的能力，這樣才不至於在業務轉