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。就像我們在第六章中討論的，一個新的甚至激進的想法可能並沒有任何內在風險。風險是一個函式，即不確定性（或者失敗的機率）與一個人或組織的資金投入的乘積。新鮮度則是一個想法違背先例和傳統的程度的函式。如果一直不能正確區分新想法和有風險的想法之間的區別，那麼這會加重一個企業過度投資的傾向。

實際風險Vs。感知風險

同追求新機遇相關的實際風險與感知到的風險之間有一個重要的區別。實際風險是由4個因素決定的：

1。　用於使專案啟動的財務承諾的規模，這些財務承諾是不可逆和不可恢復的。

2。　新機遇背離公司現有的技術基礎和市場理解力的程度。

3。　關鍵專案所包含的不確定性的數量（尤其是有關客戶需求和技術可行性的本質）。

4。　需要對其進行支援的時間範圍（時間越長，則風險越大）。

另一方面，感知到的風險是一個關於無知的函式…它是基於資訊、證據或者經驗的完全缺失。決定感知風險大小的不是風險實際上有多大，而是企業認為風險有多大。這會產生實際風險同感知到的風險之間的巨大差異，我們把它叫做“無知差異”。

無知差異帶來兩個危險的效應。第一個效應是它使得企業在做新事情時高估了全部的風險。這時，管理者就會被一種對於新機遇的盲目悲觀情緒所籠罩和折磨…“我們不能製造像那樣的產品”，“我們不能進入消費者業務”，“我們絕對不能得罪合作伙伴”。這些例子中的問題通常是管理者同機遇離得太遠…同消費者需求的前沿離得太遠、同將要塑造未來的潮流離得太遠，從而不能做出合理的評估。對一個新機遇要有自己親身實踐的理解，否則你就會感受到越來越大的風險。

第二，無知差異會使企業低估某些風險。這通常會發生在中層管理和專案管理這個層次。我們經常會發現盲目性很高，對於一個新機遇總是有“大膽嘗試”的樂觀…“太棒了，然後我們就同微軟一起發展並運作一個合資公司”，“……然後我們會吸納許多當地的管理人才”。這就是一個危險的陷阱。

為了緩解無知差異並且化解創新的風險，企業需要盡全力降低不確定性。儘管這很痛苦，企業也要明白和清楚那些使機遇獲得市場成功至關重要的前提和問題，然後再檢驗其可行性，看能不能得到證實。比如下列問題：

客戶是誰？

新產品或服務為客戶提供的利益是什麼？

客戶是否真正需要或者重視這些利益？

他們願意為此支付多少錢？

哪種產品或服務結構的效果最好？

生產的成本是多少？

具體需要哪一種技術勝任能力？

哪些分銷渠道最為有效？

企業經常在一系列錯誤假設的基礎上開始一個新業務，這些假設是關於在某一特定市場上什麼能夠獲得成功的。或許機遇的競技場本身就是一個相對未知的領域…可能以前幾乎沒有企業做過這樣的事情，因此相關資訊極少。或者一個企業在進入一項新業務時，還抱著現有業務中那些假設，而有些假設卻不能在新領域裡成立。歐洲迪士尼的最初建立就是一個自以為理所當然的例子，剛開始時它的經營狀況很差，因為這個商業模式是建立在一些未經檢驗的假設上的…即歐洲的僱員和消費者的行為方式同美國人差不多。事實證明這種假設是不對的。歐洲迪士尼後來透過更為準確地瞭解消費者需求做出了改變，從而延續了輝煌。　電子書　分享網站

第九章　創新投資引導與風險管理（5）

與專案假設相關的不確定性越大，企業就應該進行越多的實驗。每一個實驗都應該嚴格地檢驗一個明確的假設，這個假設是關於什麼對於一個專案取得成功有效的。這種實驗法和與之相關的學習，對於深刻地、共享地、全面地理解任何一個專案都是至關重要的。

投資學習最大化

當企業獲得新的機遇時，人們總是傾向於強調它的財務贏利能力：“我們怎樣最大化投資回報？”然而，在任何新經營理念的初期，企業的重點應該是學習，而不是贏利，即最大化投資的學習/產出比率。當企業開發的新機遇大大超出其知識基礎時，企業通常會釀下大錯。

改變這個比率的方式是在使實驗成本降低的同時（比如減少投資額），加快學習的步伐（比如提高知識水平）。一個企業在探索新機遇、少投資多學習方面做得越好，那麼它的