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創新績效就會越好。

問問自己

我們在花費資源進行投資之前對這個機遇有足夠了解嗎？我們有沒有讓投資超出自己的學習能力太多？

例子：假設在20世紀90年代末…網際網路狂熱的高峰期…你想出了一個能夠迅速重整食品雜貨業的想法。你的推理大概是這樣的：許多消費者說他們不喜歡當前的超市購物體驗，並且願意為了改善它而多付一點錢；所有人都過著越來越忙碌的生活，很少有時間去超市購物；越來越多的人在上網，因此他們可以在家或者辦公室很方便地訂購送貨上門的物品。食品雜貨是一項低利潤的業務，但是新技術讓我們能夠透過重新思考流通系統來獲得利潤。況且，“每個人都得吃飯”。因此“線上訂購、送貨上門”的模式對於食品雜貨業來講怎麼會沒有重大意義呢？

網路貨車公司（Webvan）的建立者是這麼想的，而他們的投資者也贊同。那麼企業在這時應該怎麼做？我們來個小測試。你應該：

A。　從當時世界最大的諮詢公司…安達信聘請一個沒有任何超市行業管理經驗的知名CEO。

B。　讓新上任的CEO去領導一群同樣沒有超市行業管理經驗的管理人員，給予他們鉅額股票，並且承諾永久聘任他們。

C。　聘請高盛公司幫助自己進行高調的首次公開募股（IPO）。

D。　請世界最大的民用工程公司…貝克特爾公司（Bechtel）花費10億美元，用最快的速度建造20個全新的配送中心。

E。　購買一批全新的貨車，30臺Sun　Enterprise　4500伺服器，以及100多把來自Oh…so…dot…的艾龍鋁合金辦公椅。

F。　儘可能快地瞭解消費者是否真的願意為了享受送貨上門而多付錢？他們願意為這種新的渠道使用多大比重的消費預算？透過增加成本能否改善一項低利潤的業務？為什麼其他兩個競爭對手還沒有開始賺錢（比Webvan提前5年進入）？單幹和與現有的零售�