第18部分(第2/4 頁)

遇上的投資，你要問自己以下一系列的問題：

顧客能顯著受益嗎？

存在能夠加速成功的潛在網路效應嗎？

競爭對手是否也在追逐同樣的目標？

在其他行業中有沒有明確的“榜樣”？這些公司具有類似的商業模式，也有具備成功的潛質機遇？

如果這些問題的答案是肯定的，那麼要確保你的公司在這方面及時地投入足夠多的資源。這種機遇會成為一項“短跑”，你最好快速出手…如果不是已經太晚的話。　電子書　分享網站

第九章　創新投資引導與風險管理（3）

以eBay為例，想象一下：在20世紀90年代初期，公司還沒有成功，你會如何回答上面提出的問題。客戶能顯著受益嗎？是的。存在能夠促進成功的潛在網路效應嗎？是的，許多人渴望將自己的物品放到最吸引眼球的拍賣網站上去賣。在其他產業中有沒有明確的“榜樣”？（換句話說，你能指出已成功運作的相似的想法或者商業模式嗎？…也許在其他行業或環境下成功運作能讓你相信這個機遇可以適用於其他方面。）同樣，答案是肯定的。從本質上講，eBay並不是一個新的想法，它完全是一箇舊想法：將跳蚤市場、拍賣、分類廣告應用在一個新的技術環境下。全球的、點對點、基於Web的市場曾是一個未實現的機遇，但是等待實現的時間不會很長。

另外一個好的例子是PayPal。PayPal成立於網際網路泡沫達到最高點的20世紀90年代末，它提供了一種快速、簡單，以及最重要的、安全的收發網路支付的方式…這是大量電子商務企業和成百萬網路消費者當時在苦苦尋找的東西，尤其是那些從事線上拍賣的人們。隨著線上支付額呈指數增長，PayPal這種支付方式的使用者數迅速呈現爆炸式增長，並且在2002年被eBay以15億美元的價格收購。今天，PayPal管理著來自100多個市場的1億多個賬戶，並且每年要處理數百億美元的支付額（目前正以每年超過30％的速度遞增）。

同樣，這個案例是一個類似短跑比賽的機遇。對客戶的益處是清楚和可觀的…PayPal在第一時間提供了一個安全並且簡單的電子支付方式用來替代傳統的紙質支付方式，比如支票和匯票。隨著網際網路廣泛深入的應用，網路效應也存在。而且PayPal並不需要任何新的基礎設施，它可以依附於現存的銀行賬號和信用卡這些金融基礎設施。這個系統非常易用…只需要填寫一個線上交易表格並且點選一個按鈕，它對於消費者而言沒有任何轉換成本。在市場滲透方面，這些因素賦予了PayPal猶如蘭博基尼發動機一般的加速能量。

成為“精明的行動者”

創新者和專業學者已經就“一個組織獵取特定增長機遇的最佳速度”這個問題爭論了好久。他們現在仍然分為兩個陣營：一方認為創新者應該確立一個“先發優勢”，而另一方則認為“快速跟進者”最終會賺到更多錢。

我們認為先發優勢和後進優勢之間爭論的實際上是不準確的問題，換成“我們是一個精明的行動者嗎？”則更為確切。

一個企業可以成為一個精明的先發者…比如亞馬遜或者eBay。也有可能成為一個愚蠢的先發者…比如。如果付出的代價超過了目標達成所帶來的價值，那麼成為先發者則沒有任何意義。或者，正如牛頓和蘋果的趣事證明的那樣，你有可能是第一個進入市場的，但是你的想法實現的時機卻還沒有到。

在那些類似短跑的創新機遇面前，正如我們上面所證明的，選擇快速行動是明智的。而在那些類似馬拉松的創新機遇面前，慢一些行動才是明智的。公司作為精明行動者能夠完美地把握時機。它們將投資的速度同市場發展的速度相匹配。不能成為精明行動者的公司的財務承諾和學習速度總是與一個新興機遇的自然時間程序不同步。

回答我們上面列出的一系列問題可以幫助你識別一個機會到底是“短跑”式的還是“馬拉松”式的，從而進一步調節你的投資。

第九章　創新投資引導與風險管理（4）

規避風險

新興的機遇不僅有不同的時間框架，其風險狀況也各不相同。要學會區分將農場壓注與將一頭豬或幾頭小豬壓注的不同，這在創新過程中也是非常重要的。

毫無疑問，創新是一個有風險的嘗試。企業有時候以此作為論據，為它們對新鮮事物的本能恐懼作辯解。但是許多人沒有理解，新鮮事物實際上同風險沒有任何關係