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移的過程中浪費公司的時間。

IBM是另一個透過改革傳統組織結構來尋找創新的企業。它建立的EBO（湧現業務機會），就是IBM進行徹底改變的體現。EBO的領導們不是從那些忙碌的IBM內部科學研究人員那裡，而是更多地透過與外部人員溝通獲得新的業務機會。他們的工作是將那些有前景的機會帶回IBM，然後成立相關的合作團隊來將機會轉變為新的產品和業務。

第十章　動態性地平衡供應和需求（16）

戈爾公司的創新基礎建設打破了傳統。這家公司創造了一個扁平的、無等級的組織，在這裡所有員工都處於一個平等的層面，沒有等級。這個模式主要依賴於直接的、面對面的組織間交流，而不是自上而下的傳統的命令鏈。由於沒有固定的報告路徑，戈爾公司裡面的每個人都可以相互交流。結果是，所有技術、能力和員工在一個完全開放的氣氛下進行合作，創意隨之而來。

分配創新的責任

毫無疑問的是：新的組織結構是將創新轉變成企業能力的關鍵因素。但是上面的例子也表明，建立這樣的創新基礎結構比傳統的部門制組織形式要複雜得多、困難得多。這種新的組織形式也很難劃分創新的責任。這也不足以將創新變為一種系統的能力，並使之滲入到整個組織。

為了使創新成為一種深入的、貫穿整個公司的能力，就需要建立更加完善的創新責任分配機制。這需要將限於某個特定部門的權責機制分配到公司的每一個角落。需要在整個公司層次上建立一種系統的創新基礎結構，使之貫穿到組織架構圖的每一個部分。同時，這種基礎結構也要求經理人負責創新過程的各種活動。

當然，如上面的例子所示，並沒有標準的、適合所有企業的形式，基礎結構需要適合企業的文化和組織。衡量任何創新基礎結構的一個關鍵問題是，它是否仍然使得創新是某個人或單位的獨立活動，或者說這種基礎結構會不會促使整個公司更有效地分配責任。

我們認為，真正的創新強者不再是那些發明不粘膠的匠師，也不是蘋果公司的設計奇才艾夫斯，而是那些能夠建立一種特殊基礎結構的“建築師”。同時，“建築師”們可以持續地管理和維持企業的這種創新能力。這種基礎結構有利於把創新作為系統的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德　、IBM的哈瑞德以及寶潔公司的休斯頓，他們在公司裡推動一種自由的創新氣氛，而盡力削弱官僚和成本聚合的問題；他們堅定地面對所有挑戰，承擔漸進主義的強大壓力，努力推進和協調組織的創新，並最終取得了成功。

人員和技術

本書的一箇中心話題就是：企業應該學習怎樣每時每刻地調動每一個員工的想象力。組織的內部深藏著很多財富，他們以潛在想象力的形式存在。但是為什麼企業並沒有獲得這些財富？主要原因在於企業並沒有形成一個有效的流程、機制以及系統來推進這樣的活動，在於企業的規範不利於鼓勵來自於員工的貢獻。

漸漸地，惠而浦、寶潔公司、通用電氣、IBM等企業意識到普通員工正在成為傑出的創新者。透過不斷的學習和實踐，這些企業已經建立了廣泛的組織機制來推動員工的創造，比如業務時間津貼，創新訓練和工具，創意的開放市場，提供方便的種子基金，以及指導和支援的結構等。透過這些形式，他們已經明顯地提高了整個企業的創新能力。

幾十年前，豐田的成功表明，鼓勵每一位員工參與對問題的解決，企業可以使質量達到空前的水平。同樣，如果企業鼓勵每一位員工投入創新，那麼也可以使企業獲得很強的創新競爭力。

在第十章，我們已經論證了就像可以對員工培訓質量控制一樣，企業也可以向員工教授創新的技術。例如，可以教授他們怎樣用新的、戰略的意識來挑戰傳統的產業觀念，瞭解世界的變化，發現所有改變背後的新機會，透過新的方式來平衡各種能力，並建立對還不明朗的客戶需求的更深的理解。

第十章　動態性地平衡供應和需求（17）

一旦企業把創新認同為一種可以教授的技術，就可以開始在整個組織裡提煉那些潛在創新，並對它們進行發展。

就如前面我們提到的，惠而浦透過全公司的培訓專案來達到發展創新的意識和技術，此專案有3個層次：

1。　公司裡面任何層次的每一個帶薪員工都被要求接受最基本的創新技術的培訓和認證。這是企業最低的一級，叫做創新大使，指的是那些可以理解創新價值、企業創新系統運作