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以及懂得怎麼使用企業創新工具和概念的員工。

2。　再向上一級是創新導師，指的是那些可以以領導者身份推進創新的員工，他們以兼職的形式工作（在全世界範圍有成百上千的創新導師）。

3。　最高一級是創新顧問，指的是那些擅長技術創新嵌入的實踐者。他們全職工作來推動組織的創新活動。這些創新顧問與公司的各個部門聯絡，來保證創新技術以及最佳實踐被廣泛接受。他們也負責訓練新的創新顧問、創新導師以及一般的員工，來保證創新訓練持續滲入整個組織。

惠而浦的全公司培訓專案很好地再分配了組織現有的培訓資源，並儘可能地以最低的成本、最快的速度來保證新技術在公司的傳播和分享。

人力資源的新角色

建立一種組織的創新能力使得人力資源擁有了一個新的角色。在很多組織內部，人力資源僅僅是一個負責招聘、薪酬、激勵、政策制定以及一般培訓的部門。但是，只要公司意識到建立公司範圍內的創新能力的戰略和經濟價值，人力資源就會自動地進行一定的角色轉換。

人力資源的新角色應該是幫助組織釋放創新和財富創造的所有潛力。伍德賽德研究院（Woodside　Institute）的前研究總監韋利坎加斯就用了很多年的時間將關於組織創新能力的理論與實踐進行結合。她說：“人力資源的角色應該是幫助建立這種組織的創新能力，應該去設計創新課程，建立創新培訓中心，並且支援其他的相關內部活動。人力資源可以透過創造公司文化來提高價值，這種文化鼓勵每一個人為創新負責，不論他是導師、經理還是團隊成員。”①

有一個惠而浦的例子，公司全球人力資源高階副總裁賓克利說：“我們所有的人力資源活動都是服務於公司創新戰略的。”②例如公司的員工業績考核。在360度問責考察中，領導者會受到同事、上級以及下級的考核，其中創新就是領導力評價的一個很重要的維度。規範的員工評價幫助每一個人瞭解他們的業績與公司創新嵌入戰略之間的聯絡程度。而且，每一年的調查都會要求員工為公司對戰略的嵌入程度進行打分，包括“我參與了創新”或者“我的經理支援我的參與”之類的話題。

想要將創新變為核心競爭力的公司，應該保證人力資源在招聘過程中貫徹這一想法。2005年，Hay集團和《財富》雜誌合作進行了一次“最受尊敬的公司”如何實施並保持創新的研究，結果顯示大多數創新的企業都傾向於僱用那些“擁有強烈好奇心、願意承擔風險的人”。①他們的重點是找到併發掘適當的人。

寶潔公司就是其中之一，它一直在不斷地將創新發展為企業範圍的技術。寶潔公司的全球人才供應總監雷娜已經建立了一套精確的人才選拔標準，使得人力資源部門可以選拔出那些真正具有創新能力的人才。在申請者進行面試前，他們都要進行一些問題解決的考試，以考察申請者是否具有創造力。寶潔公司不僅僅要考察申請者以前的工作經歷，而且還要考量這些申請者對創新的意願和承諾度。一旦申請者被錄用，就會進行一系列的創新培訓。而通用電氣在領導力的發展方面也具有世界頂尖水平。

第十章　動態性地平衡供應和需求（18）

那麼，是什麼阻礙了你的企業發展出世界級的創新者呢？

流程和工具

僅僅鼓勵員工更有創造性地思考或者理解創新的價值是不夠的。他們需要更實際的工具、流程以及機制，來使創新成為一種持續的企業活動。

類比一下，想一想質量管理。例如，一個熟知帕累託分析方法的員工，卻沒有任何實際工作實踐，那麼基本上可以說他的所有培訓都將白費。

好的工具和流程會使工作產生一些巨大的變化，創新也不例外。有些企業一直在納悶：為什麼好的創新想法從來不光顧他們？為什麼他們的頭腦風暴收效甚微？為什麼他們不能夠有效地將想法轉變成商業成果？為什麼創新就好像彩虹般美妙，又像蝴蝶般難以管理？引用羅伯特·D·霍夫在《商業週刊》上的一段話，①問題的答案之一是：這些企業鼓勵和推動員工去創新，卻從來沒有為創新而建立相關的工具和流程。

在本書中，我們已經歸納出很多工具和流程，它們可以使企業：

持續地發掘出新的戰略思想來推動創意的產生。

透過將普通員工納入到創新流程中來使創新成為每個人的工作。

系統地在整個企業範圍內跨邊界地進行創新，產生出新