第20部分(第3/4 頁)

績效負責？他們是否花費較大比重的時間去指導創新專案？對創新的需求端糟糕的驅動和管理通常是整個專案失敗的原因。

在這種情況下，最根本的挑戰是領導挑戰。我們需要讓高層領導者意識到他們對創新是有責任的。

至今仍有太多太多的企業將創新視為邊緣業務的專屬，而與核心業務無關。然而，把創新邊緣化只能進一步強化這個錯誤觀點，即創新並不是業務部門主管或者部門副總所擔心的事情…創新是這些人的工作：研發部門的工程師，新產品開發部門的那些怪人，特殊團隊那些愛做夢的科學家，孵化器裡的某個不切實際的商業團隊。在傳統組織中，創新往往是其他一些人的責任，這意味著核心業務的領導者只需要負責日常運作，他們中的絕大多數從來沒有想過為培育和指導創新而負責。

策士諮詢公司做過的一個涉及50個大公司的調查中（許多公司的年收入超過了500億美元），我們發現只有不到一半的管理者認為自己對創新負有責任，而就在這些管理者中，僅有17％的管理者投入至少10％的時間用於創新活動。

如果你想擴大組織的創新需求，那麼就從讓你的高層領導對創新負責開始吧。為他們創造激勵措施去指導和培育未來的創新者。txt電子書分享平臺

第十章　動態性地平衡供應和需求（5）

通用電氣公司的CEO傑夫·伊梅爾特很明確地要求部門領導者要有一個自己職責範圍內的創新日誌，並且在每季度同他見面時要完成創新日誌（這在傑克·韋爾奇任期內也沒有）。伊梅爾特讓他手下的領導者每年至少提交3個“突破想象”的建議。這些專案必須能把通用電氣帶入全新的業務線、新的地域或者新的客戶群，而且每一個專案必須具有在短期內使通用電氣獲得至少1億美元增長的潛力。這對通用電氣的執行官們來講是一個巨大的挑戰，之前他們更沉迷於各種數字，而不是戰略上的創新。而伊梅爾特卻改變了他們的“薪酬包”，將薪酬同他們激發創新的能力捆綁在一起。瑞士信貸第一波士頓公司的創始人妮可·M·帕丁包特說：“在這個企業裡，管理者會盡其所能地實現他們的目標。”①

寶潔公司也採用了相似的方法，為其業務領導者設定了非常雄偉的績效目標…如果維持現狀或者只做漸進的改進，那麼根本不可能完成這些目標。本質上，這些“擴張的目標”創造了需求。他們在一個業務部門中強制進行新思考並激發了大量的創造力，強制需求成了創新之母。他們把領導者放入了這樣一個模式：領導者要盡最大努力尋找到目前狀態和需要達到狀態之間的橋樑，而這使得新想法突然變得非常受歡迎，而不是被排斥。這些大膽的擴張目標是促進新想法被積極接受的一個重要因素。

艾默生電氣公司對創新需求的管理

艾默生電氣是全球技術和工程的領先企業，被認為是美國最為穩定的賺錢機器之一…艾默生電氣已經連續近50年獲得穩定的增長。查克·奈特在艾默生電氣CEO的位子上已經坐了接近30年，他因其為組織的管理流程帶來的活力和紀律而受到人們的尊重。在任期將要結束的時候，他努力使企業的關注點從冰冷的運作效率轉變為機遇和創新的增長。

他非常清楚，生產率可以透過兩個不同的方式得到提高：要麼使收入保持不變而削減資源消耗和成本，要麼維持資源消耗和成本不變而提高收入。這種算數也許簡單得讓人難為情，但是它卻對公司產生了重大的影響，因為人們瞭解到，每一種提高生產率的方法都要求不同的技能。削減成本、重組部門、流程重組以及裁員需要某種管理風格，而透過新創意和活動來創造增長則需要另一種極為不同的管理風格。

人們並沒有完全瞭解到奈特的精明之處。在創新陷入低谷時，他會在100多個高層管理者面前撕毀有著幾十年歷史的“計劃聖經”，從而表明組織需要在管理思維方面做出巨大改變。這個文件包括非常詳細的預算標準，艾默生的各個業務部門管理者許多年來都以此為指導。奈特用手將其撕成碎片，並說道：“這個很好，但是還不夠好。”

此時，許多公司會將主要精力放在提高創新的供應端上…識別大量組織的潛在增長機遇。艾默生確實在這一點上也頗費精力…很快，來自十三四個業務部門的員工就產生了數百個增長創意。奈特希望公司能夠投入同樣多的精力用於驅動創新的需求端，這意味著對增長率提高的期望。他告訴業務部門的管理者，他們不僅對增長率負責，還要提高增長率。奈特說他對於自然、正常的市場增長速率不