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感興趣，他會給管理者們一個目標，使得他們不得不努力彌補差距。他是這樣說的：“不要跑來告訴我你的日子很難過是因為完不成僅僅3％的市場增長率。我要的比3％還要多，所以你們要想辦法去提高增長率。”這給了管理者很大的壓力，從而逼迫他們去尋找新的創意和機遇。 。。
第十章 動態性地平衡供應和需求（6）
在這一點上，奈特的偉大成就在於將創新供應和創新需求進行了很好的平衡。在創新的供應端，他組織全部業務部門的人進行了創新培訓並提供創新工具（而不僅僅是孤立的特殊工作團隊成員）。同時，他還確保這些部門將足夠的時間和空間用於探索工作，並且還創立了鼓勵將資源投入創新活動的一些激勵機制。這迅速地提高了創意的數量和質量，並且確保新的增長機遇同公司的核心業務緊密相連。
在創新的需求端，奈特做的一件事是在自己的辦公室旁邊建立了一個創新“戰爭室”。他要求業務部門對每一個新的增長機遇進行總結，並寫在一張紙上（紙的顏色根據部門進行了編碼），而這些紙就被掛在戰爭室的牆上。瀏覽一下這些紙張你就會大概瞭解每一個創意，是哪一個部門提出的，確定性和不確定性方面的風險，預定的時間框架是什麼，有多少人在這個專案團隊裡，在接下來的幾個月裡公司將會投入多少資源用於這個專案。紙上也會顯示出業務部門領�
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