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實際上，如果考慮到我們現在能支配的所有技術…群組軟體、專案軟體、非同步通訊、電子郵件、內部網、企業網站、部落格、維基百科，同時考慮驅動創新的要素…聯絡、對話、新的見解等等，那麼你或許會不得不問自己一個問題：為什麼那項技術已經改變了公司內部的其他所有流程，卻似乎並沒有對創新帶來重大的影響？答案就是，技術本身並不能解決問題，我們必須將其同人們的工作方式結合在一起。

指導和監督

技術很明顯僅僅是方程的一部分，我們還需要人。潛在的創新者必須知道要去哪裡才能從一個公正的導師那裡獲得指導（不是他們的老闆），而且能幫助他們構建創意，讓創意得到承認，並進入一個能夠正式考慮資助這個創意的系統中。這正是另一個創新領先者西邁克斯公司所銘記於心的。在該企業的每一個水泥廠裡都有一個明確指定的創新倡導者…每個人都認識他，他的任務就是為每一個產生想法的員工以及在培育想法方面需要幫助的員工提供指導。

我們在下一章中會看到，惠而浦在這條路上走得更遠，它在整個組織中指定了大量的創新導師和諮詢師，而他們在全世界的個人創新者和新專案發展團隊面前扮演的是資深顧問的角色。

獎勵和認可

一個關於增加創新供應的普遍誤解是：企業堅信，只有為提出成功想法的人提供豐厚的物質獎勵才能促進創新。這樣做通常是浪費。對於絕大多數人來說，對創新最大的獎勵跟金錢沒有關係，而是那種創造出新東西、執行從大腦中迸發出的激動人心的想法以及從事遠離日常工作的乏味限制的工作所帶來的喜悅。這種喜悅來自於人們有機會在企業產生比以前大得多的影響，以及自己的貢獻得到認可。

相反，為成功創意提供豐厚物質刺激實際上會使一個企業的創新供應降低：對於許多自己的創意最終不能得到回報的人來說，這產生到了消極抑制的作用。正如我們前面解釋過的，創新是一個數字遊戲，先前的經驗很難告訴我們哪些創意最終會成功，哪些最終會失敗。因此企業應該向員工傳遞這樣的資訊：“每一個創意都有價值。”而許多財務獎勵系統則恰恰相反：他們傳遞的理念是最終沒有成功的創意是沒有價值的。對於那些經歷了大量思考和掙扎才想出新商業創意最終卻沒有成功的人來說，這是讓人非常沮喪的。

第十章　動態性地平衡供應和需求（4）

再回到我們在這本書之前用過的一個類比…一棵橡樹的長成需要最初地上大量的橡樹籽。對於大自然偉大的數字遊戲來說，每一個橡樹籽都是寶貴的，因為它長成橡樹的機率基於許多變數：肥沃土地的位置、陽光的位置、雨水的位置等。相似的，要想獲得突破也需要大量的創意。創意最終失敗的人應該與成功的人感受到同樣的成就感和榮耀感。因此我們還需要一個能夠讓人們感到每一個創意都有價值的激勵系統…只要參加這個遊戲就有價值。

為此，有一家很大的企業採用了一個積分系統，這個系統的作用非常像航空公司的忠誠計劃。員工個人每提交一次創意就獲取相應的積分，每到年底這些積分就可以兌換成物質獎勵，比如電子產品或家用電器…一個MP3播放器，或者一個新的咖啡機。

另外，不要低估那些認可和慶祝整個公司創新成果的大型頒獎晚會的激勵作用。比如，從2001年開始，西邁克斯公司每年都舉辦一個名為創新日的“奧斯卡”年度盛典，給那些得到執行的最佳創意頒獎。這些創意來自各個方面，諸如客戶服務、成本降低、新產品和服務，對我們產生的影響，技術的利用和發展，以及社會責任。人們提交了幾百個專案去角逐獎項，而最終在每個方面都有3個勝出者。之後每一個勝出者會製作一個45~60秒的影片來描述自己的創意，然後把它們掛到網上。每一個員工都被邀請觀看這些影片，並且為最終的勝者投票。在頒獎典禮那天，獲勝者得到一個獎盃（不是金錢），而頒獎晚會同時向位於墨西哥不同位置的11個分公司播放。西邁克斯利用這個機會向儘可能多的員工傳達創新的重要性，公司的總裁和副總裁們發表演講，承諾西邁克斯會透過創新獲取增長。透過對創新日的高度重視，年復一年，西邁克斯傳達出了一個清晰的資訊，即創新是公司的頭等大事。

驅動創新的需求

在驅動創新需求方面，你的企業投入了與驅動創新供應一樣多的努力嗎？問一下你自己：負責運作企業核心業務的管理人員能否出色地透過調配自己掌握的資源來獲取突破性的新想法？他們個人是否對自己部門的創新