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到近70億美元。

以新的方式或在新的環境中利用能力和戰略資產的能力，可以增加這些資源的贏利潛力。以寶潔公司受歡迎的牙齒美白產品佳潔士白牙片為例。它產生於公司內部各種能力和資產的相互作用…從口腔護理部門（齒科產品），到家庭護理部門（基層技術），以及織物與家居護理部門（過氧化氫漂白）。

事實是，突破性創新者往往將整個世界看做屬於不同公司的不同能力和戰略資產的組合。這些能力和戰略資產可能像搭積木一樣聯絡起來，或在新的環境中能被用於產生新產品、新流程、新服務和新的商業模式。

為了闡明這個觀點，現在很多網際網路企業的“重組”就是一個例子。以電子商務網站為例，你可能會發現，網上商家從一家公司購買信貸服務，另一家公司執行其伺服器，又一家公司提供地圖服務以幫助消費者找到實體店，再一家公司提供搜尋網站的軟體，PayPal負責所有轉賬，像聯合包裹服務（UPS）或聯邦快遞（FedEx）這樣的公司提供運送和包裹跟蹤服務。這些來自不同地方的能力，經過無縫銜接從而向消費者傳遞特定的價值。不管對於網際網路企業還是新型的製造企業，這種“即插即用”的模式能夠迅速降低新業務的成本。

看看KEEN　Footwear公司…總部位於加州阿拉梅達市的一家時尚鞋類公司。這家公司創立於2003年，當時除了遠大的理想，什麼都沒有，但是現在它獲得了保護性技術專利。使用自由風格鞋設計者提供的式樣和製造規格，在兩家中國工廠製鞋，利用部落格推銷品牌，KEEN　Footwear公司在60天內從一無所有到能夠從耐克手中搶奪客戶。考慮到相關的背景，傳統的鞋類品牌花大約10個月開發系列鞋。但KEEN　Footwear公司從建立公司到釋出16款新鞋只用了兩個月的時間。公司在第一年賣掉了大約300萬美元的鞋…大約70萬雙，現在它的鞋子在世界各地的零售點都可以買到。這給了我們明顯的啟示：今天的新創企業透過迅速、低成本的設計、測試、製造、物流、結算、銷售和售後外包可以快速成長。

這是突破性創新者使用的第三種方法…將公司甚至整個世界看做是一個能力和戰略資產的集合，將它們以不同方式運用於不同的環境中以創造新價值。

開始行動

你使用這種方法的第一步是將你的公司看做一個核心能力和戰略資產等資源的組合…以有趣的方式重組和利用它們以創造財富。txt電子書分享平臺

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（9）

這並不是一件輕鬆的事。為什麼？因為大多數公司以自己所做的事而不是以它們的知識和資產來定位，從而往往發展出這樣一種自我形象，將組織技能和資產禁閉在一個特定的經營限制中。

讓我們做出明確的區分吧。核心能力指一個企業知道怎樣以一種獨一無二的方式將事情做好…技能和獨特的能力。戰略資產指一個企業擁有的品牌、模式、基礎設施、使用者資源、專利標準以及其他稀少而珍貴的資源。

以蘋果公司為例。近10年對公司成功非常重要的是…不僅僅將公司看做一個個人電腦製造商，而且是一個前沿的、使用者友好的技術開拓者。將電影放入（iPod）播放器，使用線上音樂、電影發行（iTunes）和行動電話（iPhone）…很容易被解讀為“前衛”的做法。蘋果對自己業務的靈活定義使之可能進入這些新領域，利用公司的能力（卓越設計及使用者友好）和資產（品牌及領先地位）在消費類電子產品市場開啟了巨大的新機遇。

或者以谷歌為例。它以搜尋引擎起家，但是現在提供各種不同的網路服務，並且新的服務似乎每週都在不斷增加。這之所以有可能實現是因為公司將其基礎原始碼看做是能夠以許多方法加以利用的一個強大的戰略資產。

這個原則…拓展公司業務，根據組織知識和資產而不是所做的事來考察公司…可能很直接，但根據我們的經驗，這往往是4種創新視角中最難做到的。

識別核心能力

確切地說什麼是核心能力？我們將核心能力定義為一組已經融入組織的、很難為其他公司所複製的技能、技術、流程和價值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在個人和運動員之間建立感情聯絡的能力，都是很好的例子。我們常將能力表述為“做好特定事情的獨有的能力”。

一個公司將核心能力和一般技能區分開來是非常重要的。遺憾的是，加里·哈