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詢問它們將走向哪裡，而是常常忽略它們。這些公司的理由往往是：“現在它還如此弱小，我們為什麼要為此擔心？”

你需要做是將這個早期的趨勢…也許一開始變化很小…放大，規劃它的未來。玩一個發揮想象的遊戲…“擴大”，問問你自己：如果某個特定的趨勢增長並變得越來越重要將會發生什麼事？它將造成什麼影響？它的二階或三階影響是什麼？誰將受到這些結果的影響？

3。　瞭解背景

當你發現一種趨勢，甚至這種趨勢才剛剛開始，你怎麼知道它是否重要？你怎麼知道這是海洋中的一道漣漪，還是即將到來的海嘯的最初征兆？你能做的事情便是回顧，看看這種趨勢產生的背景，並且問自己：這只是一個隨機事件嗎？或者它將成為時代潮流？換句話說，這種趨勢是膚淺、獨立的嗎，或者實際上是宏大變化的一部分？

4。　尋找相互的作用

現在我們面臨的一個問題是資訊超載。發生了太多事、產生了太多資訊，使我們看不到它們的聯絡。

一旦你根據很多不同種類的事實和資料建立起綜合趨勢庫，你的關鍵分析工作就是想象這些趨勢怎麼相互影響和彼此強化。你要做的就是明白這些趨勢是否以某種方式結合。

為了做到這一點，就要尋找獨立事件和趨勢的交集點…看你是否能發現顯露的模式，以及這些模式可能產生的機會。問問你自己：將各種趨勢結合起來會發生什麼？這些趨勢是否指向了一種必然？

舉例來說，看看下面的趨勢：

有經驗的老員工希望學習新技能和更新知識。

對新型醫學的興趣，自然療法或全身療法。

尋求靈性、平衡或生活質量。

資訊或知識經濟的轉變。

更低成本或更好的溝通。

由於醫學進步有能力並願意保持年輕。

低出生率（發達國家的家庭孩子更少）。

年長但仍然活躍的人口。

儲蓄率的降低。

問一下你自己，什麼是首要的主題？一個可能的主題是：未來的老年人會重塑他們的生活方式。我們將這個主題簡潔而順口地表述為：“從優雅地老去到幹勁十足地老去”。

利用組織能力與資產

突破性創新者往往不將他們的公司看做經營單位或組織機構，而是看做能力和資產的組合。通常很難將技能、流程、技術、資產和價值看做獨特而獨立的實體，因為它們深植入組織現在的商業模式中。但是突破性創新者能將特定的技能和資產從現有的業務中分離出來，利用它們產生增長機會。

以迪士尼為例。多數人將這個公司的主題公園僅僅看做業務單位，但迪士尼員工並不這麼認為。在他們看來，這些主題公園實際上使公司成為了世界上最大的“三維娛樂”製造商。他們認識到自己擁有獨特的佈景、服裝設計、講故事和表演的技能和能力。如果他們將核心能力運用於生活和豐富的娛樂，從主題公園中分離出來會怎麼樣？他們可以在其他什麼地方運用它呢？如果他們將其與組織的一些戰略資產…如迪士尼的流行電影和迪士尼品牌本身的故事和人物結合，運用於不同的新環境會怎麼樣？例如，如果將核心能力運用於百老匯或倫敦西區，並將迪士尼電影變成舞臺劇，會怎麼樣？任何時候都可以看到《美女與野獸》、《獅子王》、《阿伊達》等一些最成功的舞臺演出。迪士尼舞臺演出成立於1994年，已經獲得了一連串的託尼戲劇獎和葛萊美獎，並且成為重要的贏利運營，其演出已遍佈世界各地。　txt小說上傳分享

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（8）

或者以美國娛樂與體育電視網（ESPN）為例。公司是怎樣將一個原本很小的、24小時播放的有線體育頻道變成一個美國曆史上最強大的營銷帝國，並且成為世界最大的體育資訊運營商？正是透過拒絕將自身僅僅定義為一個電影片道。ESPN的領導層沒有接受這種狹隘的自我形象，而是以各種方式尋求利用組織能力（提供體育報道）和資產（ESPN品牌）的方法，不斷地傳播他們關於商業的理解。他們的願景是建立一個全能的體育網路。因此，ESPN現在是美國最受歡迎的網站之一、美國最大的體育廣播網路。擁有超過8個電影片道，200萬發行量的雙週刊雜誌、電子遊戲的許可協議、自己的體育競技和回報、一系列創新性的規劃思想和電影，以及全國性連鎖的運動主題餐館。公司的總收入已經達到40億美元，估計2010年將增加