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第7部分(第4/4 頁)

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默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念時,這個詞語已經開始了它的生命週期。②和我們談過話的很多主管會說他們公司在市場調研(通常如果我們和營銷副總裁談)或物流(如果我們的訪問物件是運營總監)、人力資源管理(你能猜到主管來自哪裡)方面擁有核心能力。然後我們會問他們,他們公司的市場調研是否和寶潔公司或克拉夫特公司一樣好,或者物流和聯邦快遞或聯合包裹服務公司一樣好,或者人力資源管理和通用電氣、IBM的一樣好,我們通常會得到一個尷尬的答案:“沒有,但是……”

這是你必須記住的:目的不是列出你公司的能力,而是識別獨有的能力。要符合核心能力的要求,這些能力必須達到以下5個標準。

核心能力

1。 為消費者創造價值。

2。 獨有的或稀有的(至少在公司所在行業內,甚至在世界範圍內)。

3。 在相當長的時間內是可持續的。

4。 對公司達到今天的地位是重要的。

5。 能被用於創造新產品、新市場或新的業務。

上面的第三個特徵(可持續性)尤其重要,但它常常被忽視。要成為核心能力,必須在一段時間內是可持續的。換句話說,你的競爭者無法透過挖走你的一兩個員工或採用你所使用的某個流程就複製這種能力。

但這並不是說核心能力是靜態的,有時核心能力會隨著時間退化。例如,聯邦快遞公司的核心能力是可靠的路徑選擇和包裹隔天送達能力。這種能力顯然為聯邦快遞的消費者創造了價值,這是差異化的(聯邦快遞是唯一能夠這麼做的公司),同時至少在一段時間內是可持續的(想想其他公司在飛機、卡車、分揀中心、資訊科技方面的投資,人們為的是複製核心競爭力),這對保持或提升公司的競爭地位是非常重要的。但是如今聯邦快遞公司仍然保持的可靠�

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