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成功的服務類網站，提供各種分類資訊服務，包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友以及線上約會等。所有這些服務都透過設計使得它們與人們的興趣和活動相匹配，所以人們能夠找到互相聯絡的方式。

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（6）

線上約會成為一種最贏利的業務一點也不奇怪。看看每月獨立訪客上百萬的網站，如、、、L*、、、和Yahoo！友緣人。很明顯，社會隔離為“網戀”開啟了巨大的機遇。作為一種突變，這也許可以描述為“從一見鍾情到一位元鍾情”。建立在基於網際網路的社交網路商務模式被未來學家彼得·施瓦茨稱為“一個不可避免的意外”。①你能看到它正在降臨…如果你有這個眼光的話。

這個例子說明理解和利用突變的重要性…各種各樣單個趨勢的交集點，擁有導致劇烈創新或破壞的能力。從這個角度看世界，就開啟了產業變革的重大機遇。

開始行動

準備好使用創新的第二種方法…利用突變了嗎？如果是，那麼請忘記遠大的未來企業願景，而是集中精力識別外部環境的變化，如競爭者是否被低估或忽視了，然後嘗試去領會怎樣去影響或放大這些變化的動力以塑造未來。

你的目標是認識變化的形式（在技術變化、社會人口變化、政治變化、經濟變化、生活方式變化等的交集點），這些變化會使當前的競爭規則發生劇烈的變革，還可能創造機遇…如果你比其他人先依據這些變革來行動的話。

識別突變

在尋找突變的過程中你可能會使用以下的一些準則。

需要記住的最重要的事是，每個人都可以獲得同樣的關於世界變化的資訊。那麼，你怎麼能根據公開獲得的資訊獲得獨特的見解呢？你可以透過以下方式：

1。　尋找競爭者不涉足的領域。

2。　加強弱訊號以預測它們的二階和三階影響。

3。　從歷史背景理解趨勢。

4。　探尋趨勢的相互作用。

1。尋找競爭者不涉足的領域

問問你自己：哪裡是前沿？哪裡是邊緣？我們從哪裡可以得到技術變化、生活方式變化、社會人口變化等的第一手經驗？我們從哪裡可以得到激發創新思想所需要的洞察力？

你無法從商業雜誌、市場研究、趨勢預測、管理諮詢或陳腐的報告中獲取這類洞察力。我們從這些渠道獲得的資訊都經過了過濾，我們難以從中看出更深層次的含義。你也無法望著窗外嘗試創造性的思考而獲得這種洞察力。獲得它們的唯一方式是在不尋常的地方親自體驗鼓舞人心的新奇事物。當學習從出自理性到發自內心深處，人們開始說：“好的，這是真實的，這將會發生。我們必須在這件事發生前作好準備。”一旦你親身經歷了某事，一些東西你是很難忽略的。

舉個例子，回顧20世紀90年代早期，手機巨頭諾基亞開始注意到全球青少年文化的出現。並不是讀讀趨勢報告就算了，公司決定派遣一批工程師到一些時尚青年熱點地區去親自觀察這種趨勢：加州的威尼斯海灘，倫敦的國王大道，以及東京六本木地區的俱樂部。結果，那些工程師帶著新的見解回到芬蘭，幫助諾基亞重塑手機的概念，快速將公司推向行業的尖端。

另外一個例子是百思買…美國最大的消費電子零售商。為了對未來有更多的瞭解，公司決定觀察一些它從來沒有關注過的地方，其中之一便是韓國，在這裡每個角落我們都可以發現電子遊戲室。人們普遍愛玩電子遊戲，在韓國電子遊戲是一種非常流行的消遣方式。造訪這些電子遊戲室激發百思買產生了創新性的新戰略，目標客戶是那些技術嫻熟的年輕人和早期使用者…這些人喜歡緊跟遊戲和電子產品的前沿。如果百思買想在電子城市，甚至在與沃爾瑪和塔吉特這些對手競爭中保持領先的話，這樣的戰略對它是非常重要的。　txt小說上傳分享

第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（7）

在諾基亞和百思買的例子中，兩者並不是發現了競爭對手沒有看到的東西…所有這些見解可以說都“隱藏在我們能夠一覽無遺的地方”。①問題在於他們觀察的地方甚至不會遇到競爭者…但那裡恰恰是變化首先發生的地方。

2。　加強弱訊號

事情往往如此，一些看似微不足道的變化，最後通常演變成重大的變革…威脅舊的商業模式，同時開啟令人振奮的新的商業模式機會。但是，許多公司不是加強這些“弱訊號”，