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創新的挑戰（6）

這個時候，很多組織往往會說：“我們已經嘗試了……可是這並沒有任何的作用。”大多數的組織會選擇結束才剛開始不久的質量圈，並且要等很多年以後他們才會有再次嘗試質量控制的勇氣。

然而，等這些企業再回頭去研究日本企業在提高質量方面所做的事情時，他們才意識到質量控制這門學問比他們最初的認識要高深得多。這次的觀點可能是：“哎呀，他們正在訓練數以千計的員工，他們讓這些員工掌握了工作中會用到的工具，他們完全改變了以往的考核標準，他們對普通員工進行了授權，他們甚至給予了一個生產現場的員工停止價值百萬美元生產線生產的權力。”這些西方管理者這個時候才意識到，原來質量控制也可以是一種複雜而又普遍存在的能力，而不是一項特別的職能，它也能被深深嵌入到組織基因當中去。

換句話說，對質量控制最初探索的失敗並不能反映出部分高層管理者缺乏對質量控制的信念和重視，而是反映了他們對質量控制的過程、工具和機制的瞭解甚少，而這些卻是實施質量控制必不可少的，這些管理者不明白如何使質量控制系統化。

當代公司的前沿技術不再是質量控制，而是創新，但是創新所處的境地或多或少和20世紀60年代質量控制所處的境地相同。今天創新所面臨的問題，不是高層管理者的自滿和偽善，而是在組織內部實現創新所要面臨的挑戰和複雜程度要比大多數人預想的大得多。這個問題沒有靈丹妙藥，也不是簡單貼一塊“創可貼”就可以解決的。

我們可以把創新同俄羅斯的一種叫套娃的玩具相比較。從外表上看，這個玩具娃娃簡單直觀，沒有什麼特別之處。但是，這個玩具娃娃實際上比我們第一眼的感覺要複雜得多。如果我們拆開這個玩具，會發現這個娃娃是由許多層組成的，一層疊著一層，而每一層又都是一個完整的娃娃。同樣地，如果我們克服對創新的膚淺理解，深入發掘創新，我們會發現創新是一個深層次的、系統化的挑戰（要考慮到其中互相依賴的所有因素）。創新和質量控制一樣，需要新的員工培訓、新工具、新計算機系統、新度量標準、新價值取向和新管理流程等，並且這些都得緊密整合起來…或者說是“巢狀”起來，形成一個有效的系統。

許多高層管理者也許從來沒從這些方面去考慮過創新。他們可能認為創新僅僅是一項重大的技術突破，或者是一個超酷的產品設計，又或是個人的創造性行為。他們也可能知道，從事創新的特殊單位被稱為“研發中心”，或者“新產品開發部門”，又或是“企業投資計劃”。但是他們從來沒有想過透過重構他們的核心管理系統和流程來使創新變成組織每天工作的一部分…有時候甚至是每一個員工自發的行為。

直到現在，在這一點上，有關創新的管理文化並沒有起到什麼作用。許多管理文化依然強調關注創造性思維，或者是提高頭腦風暴的技術。一些書籍和文章對公司理解“創新是一個組織過程”作出了很大的貢獻，但是到目前為止，沒有任何一本書或者一篇文章對管理思維產生過深遠影響。正如創新戰略專家拉里·基利所說：“創新這個領域已經發展到在醫學上使用水蛭、搽劑和神秘藥劑作為治療方法的時代的水平。”①

第一章　創新的挑戰（7）

因此，創新在許多組織中正經歷著可信度的考驗也就不足為奇了，正如質量運動在早些年的經歷一樣。由於缺少有效的指導，公司往往會在創新舉措上浪費大量的時間和金錢。在眾多的研究案例中，這些在產品、服務、戰略和商業模式上的創新努力往往只獲得了極少的財富回報。2007年的一項調查研究涉及58個國家的2　500名高階管理者，結果發現大約有50％的高階管理者對創新的收益回報不滿意。①

這就是為什麼在過去的數十年來，創新一直是許多公司的邊緣問題…擁有很高興，談論起來也很高興，但是對績效增長的貢獻卻不令人高興。正如那些已經過世的西方高階管理者低估了質量挑戰的複雜性一樣，許多公司得出了一個簡潔的結論：“我們嘗試過創新，但是它不起作用。”

而本書的中心議題是：當創新被系統化地應用時，它的確能起作用。我們認為，極大地提升公司的創新績效是可能的，但只有當你準備把創新變成公司的一種系統化的能力時才能實現。僅僅透過一點點小改變和說一些類似“好吧，從星期一的早上開始，我們公司要變得更富創新精神”這樣的話是不可能實現的。任何人想要影響一個大規模、分佈廣的人文系統的價值和動力，