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同事分享自己的想法。

每年都設有“創新節”，這是創新者的工作得到認可的節日，也是他們狂歡的節日，是他們的“奧斯卡”。

在西邁克斯公司中，沒有人會獨享創新，創新作為一種集體行為產生於解決商業問題的集思廣益中。透過儘量綜合不同專家的看法，讓員工之間交換想法，共同創新，讓員工覺得每個人都對組織的成功負責，從而使西邁克斯公司率先採用了一些新穎的商業模式…一些在這個產業中從來沒有被使用過的模式。透過這些商業模式的創新…產生了數以百計的商業機會，包括新產品和服務、水泥製造和分配改進、公司內部流程（例如物流）改進的新想法。有時候，這些想法甚至在幾個月之內就為公司節約了上億的運營成本。

第一章　創新的挑戰（5）

惠而浦和西邁克斯公司的案例告訴我們：透過嚴格的、不懈的努力和適當的規則設定，創新能成為任何組織內的一種系統化的能力…像六西格瑪、生產週期、快速服務顧客以及任何其他最近30年來大多數公司推行的複雜流程一樣普遍。這些公司的案例說明：你能將虛無縹緲的、碰巧才能實現的創新變成公司的一種深層核心能力，甚至將它融入到公司的“血液”中去。

那為什麼在當代大多陣列織內部…甚至是那些增長快速且把創新設為優先戰略目標的公司…沒有找到一個系統化的、公司層面的途徑去實現創新呢？

當創新是口號而不是核心能力

隨便拿起一家公司的年度報告，翻到公司CEO對股東的陳述，尋找一下“創新”這個單詞。一般情況下，你會在陳述的前幾行發現這樣的語句…“我們依靠創新獲得了成長”，“我們公司業績增長的原因就是創新”，“我們將一如既往地堅持創新”等。那我們就來進行這樣一個小試驗：訪問該公司並且和公司的中層對話，提出如下的一些問題：

你能描述一下公司的創新系統嗎？

你相信高層把公司的每一個員工都當做是一個創新者，或者是有改變公司戰略方向潛能的人嗎？

你接受過成為商業創新者的訓練嗎？

在公司的業績考核和獎賞中，創新的地位重要嗎？

當你有一個新想法的時候，得到資金去驗證新想*有多難？

當你有一個新想法的時候，你知道去哪裡尋找創新指導者來推進你的新想法嗎？

你的公司在哪些管理流程上…戰略計劃、財政預算等…支援你作為一個創新者？

當你問他們這些問題的時候，你常常會發現他們回敬你的是茫然的眼神。很顯然，在大多數公司裡創新還只是一個口號，而不是真正的核心能力。為什麼會發生這種情況呢？

我們當然不會把原因歸結於部分公司高階管理者對公司不忠誠。現在公司的許多高層已經明白只有一個辦法能實現公司投資者所提出的年復一年的好業績要求…這個目標是不可能透過老的管理實踐（如成本削減、流程再造、回購或者兼併和收購）來實現的。他們意識到，從長遠來看，如果想使公司的業績增長率高於市場平均或者總體經濟增長率，他們除了在產品、商業模式和管理體系上創新之外別無選擇。

他們也知道，在當今日益激烈的競爭和高度動盪的市場環境下，戰略的生命週期正變得越來越短。因此，許多高層管理者意識到他們需要的不再是一個簡單提高產品生產效率的計劃，而是一個根本意義上的戰略思想…根本性創新是他們創造新財富的唯一出路。

創新口號和實際創新行動存在巨大落差的原因是現在的許多組織至今沒有一個清晰的模型，反映在管理實踐中…即沒有闡述創新是什麼以及傳遞創新是“任何時候，任何地點”的一種能力。

系統化地理解創新

打個比方，想想20世紀70年代的質量運動。雖然西方管理人員到日本的企業內部做了深入的考察，但他們並沒有意識到質量控制是這些組織內部一種深刻而又系統化的能力，因此許多人帶著膚淺的理解回到了他們的國家。

“提高質量並不是一件很難的事情，”這是一個典型的觀點，“這和質量圈有關。這些質量專家每週五的下午坐到一起，他們一起討論如何提高產品質量……質量一下子就上去了。因此，我們也實行質量圈吧。”許多西方公司對質量控制措施的認識僅僅到這一步就停止了，但他們發現這並沒有使他們像日本企業那樣在產品的質量方面有顯著的提高。書　包　網　txt小說上傳分享

第一章