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態中逃脫了出來，成為一名專職的程式設計師。

這位更擅長團隊管理和公關的微軟新掌門一上臺，就向媒體公開了“重組微軟”的核心價值觀：用激情主義在合作伙伴、客戶和業界同仁中塑造微軟誠信的商業新形象。二十幾年發展起來的組織機構被全盤打散重組，將產品研發和營銷功能組合為各以目標客戶為中心的六個業務部門，幾個主流產品線從研發到銷售連成一氣，每個部門由同一位副總裁負責；另外有一個統管市場營銷和服務的集團副總裁扮演鮑爾默從前的角色，對這6人協調指揮，併兼管客戶服務。

如果說，蓋茨是微軟的“大腦”，那麼鮑爾默就是微軟公司賴以起搏的“心臟”。蓋茨與對手在法庭上對薄公堂之時，鮑爾默主持了微軟的大部分工作，撐起了微軟的一片天，當蓋茨正醉心於計算機軟體研發之時，鮑爾默卻成為他的市場戰略家，微軟公司的銷售工作在鮑爾默的主持下幾乎是一步一臺階，使微軟的年利潤增長率達到28％。

此外，頭腦敏銳的鮑爾默始終眼觀六路，耳聽八方，根據市場變化即時調整戰略決策。

鮑爾默總裁醞釀了一年，1998年底宣佈了全盤改組方案，重組的結果是副總裁的位置減少了一半。而微軟公司隨之也再一次公佈了創紀錄的營業額和利潤。所以，微軟公司所取得的巨大成就與鮑爾默的貢獻是分不開的。

不難看出，蓋茨成為世界首富靠的並不是運氣，而是在創業的過程中選擇合適的合夥人，透過與性格、能力互補的合夥人共同創業，蓋茨將他的優勢運用的恰到好處，用到了具有巨大財富的市場。這樣搭檔選擇，創業中途決不會陡然夭折，而且創業成功的機率也增加了數倍。在互補的發展過程中，蓋茨最終如願以償帶上了軟體帝國的皇冠。

組建一個高效的團隊

企業是講求團隊運作的。蓋茨和他的微軟公司能在今天稱雄於軟體王國，是與他打造的學習型的激情團隊分不開的。作為世界首富、IT界的精英、商業界的英雄，蓋茨的巨大成就令世人讚歎，而他帶領的微軟團隊更是讓人歎為觀止。微軟最成功的不是做軟體，而的是建立團隊，蓋茨則是微軟公司建立團隊的高手中的高手。

團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作

團隊都是群體但只有正式群體才能成為工作團隊。二十幾年前，當沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。

但是一個人沒有團隊精神將難成大事；一個企業如果沒有團隊精神將成為一盤散沙；一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大。現代企業的競爭就是團隊間的競爭，就是團隊協作能力的競爭。精誠合作的團隊精神是企業成功的保證。因此微軟從創業之初就注重高效團隊的打造。

儘管微軟業績每年都在驚人地成長，為了發揮最大潛力，微軟仍然以小組為工作架構，其運作方式比照中小企業，即使這樣需要花費大筆的行銷和研發費用。因為蓋茨認為，這樣可以讓員工感到擁有自主權和決策權，這也是其員工較一般僵化的大機構更積極主動的主要原因。每當微軟膨脹的太大的時候，蓋茨就馬上把它拆分成小的團隊，每一個團隊的人數一200人為上限，這樣的結果就是微軟始終保持著高效和活力。

在微軟，員工們沒有級別之分，他們的所有工作都是分團隊進行的。員工們所在的團隊隨著時間的推移也會不斷地發生變化。他們的彈性是很大的，有的員工在這個團隊裡可能是隊員，到了另外一個團隊則可能是隊長。他們沒有固定的上班時間，沒有具體的下班時間，辦公室24小時都開著。

管理是一門藝術，合理的人員配置，合理的團隊架構是成功開發一個軟體產品的基礎。微軟開發團隊模型是以“三駕馬車”架構為核心的矩陣模型，保證了團隊成員各司其職，充分溝通，開發出符合使用者需求的高質量產品。

管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的最大特點講求目標一致和整體效應，而教練型領導在這方面發揮了獨特的作用。企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。

如今，大部分的微軟小組規模都不曾超越以往，反而不斷的分裂成為許多更小的特殊單位。陳了一個全力研發Excel軟體的獨立單位外，其餘的“特殊小組”部是根據產品的不同待質來決定，