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在這種充分的信任下，巴特即不需要從事繁重的產品開發工作，也不需要進行煩瑣的行政管理工作，只是安安心心從事自己喜愛的科學研究就可以了。大多數時間他都呆在微軟研究院裡，即使幾個月、一兩年都沒有研究成果，但他的薪金和股份並不會受到影響。在這種寬鬆的工作氛圍召喚下，謝利、巴爾默、西蒙伊、萊特溫……相當一批英才聚集到了微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊。“這都是些重量級的思想家。”蓋茨頗為自豪地對人宣稱。

當然這種信任換來的並非是員工的碌碌無為，因為員工們有了足夠的空間及自由去發展自己的才能，　追求自己的夢想，其成效反而更大。同樣以巴特為例，在加入微軟的最初4年，他就研究出六項重大成果，其中電子郵件的加密軟體程式在外界的影響很大。

同時，蓋茨還注重吸收員工參與管理，及時聽取一線員工的聲音，使得企業一線的員工也能在微軟的生產經營活動中參與意見，避免了由於決策的高度集權而造成對市場反應的遲鈍。有了最先了解市場的變化的一線員工的積極參與，即使在過度飽和的市場上，微軟這頭“大象”也能翩翩起舞。

當公司有重大的策略調整和重要事件發生時，蓋茨和鮑爾默除了徵求高階經理的意見外，還會透過電子郵件來和全體員工溝通，他們在總部舉行的相關會議也會在網上直播，全球的員工可以透過這種方式參與和溝通。

在這個過程中，微軟的員工可以透過電子郵件或者網上會議的形式真正可以找到“主人翁”的感覺。所有與這些重大事件有關的人員，不論其職務高低，都會被列在電子郵件名單上，大家可以充分地發表自己的意見，即使沒見過面，也相互知道各人的觀點。如果有原因不能出席會議，也可以事先或會後以電子郵件的方式將自己的觀點和決定通知大家，這樣使得決策的程式加快，同時也可避免因會議的旅行和規模對人員的限制，使得不同級別的人可以自由地、真實地發表自己的意見。充分信任自己的員工，把公司的前途賭在正確的商品和機會上，使得蓋茨在各種市場的轉變中都非常成功地領先。如果沒有對員工的充分信任，影響了時代程序的作業系統WINDOWS就可能胎死腹中。在八十年代末，微軟與IBM達成了共同開發OS/2的計劃，但兩位普通的工程師對此持有異議，他們直接給比爾·蓋茨發電子郵件反映自己的意見，要求公司放棄OS/2，繼續其WINDOWS計劃，這個意見最終得到了公司的支援，才有了今天的WINDOWS。

而且，很少人知道，微軟的成功是勇敢接受失敗。這也是微軟對員工充分信任的一種表現。許多大企業都不容許失敗，以致許多員工明知計劃不可能，註定要失敗，也不肯說出真相，只是把整個案子一直拖延著。在微軟剛好相反，失敗早在預期中，管理階層會提拔曾從失敗但勇於負責的人，因為他們知道從失敗中記取教訓。

讓員工扮演合適角色

對於微軟這樣一個集高技術高智力於一體的公司，比爾·蓋茨知道保持員工的積極性和創造性是至關重要的。在微軟每年的員工中，應屆的畢業生佔了絕大多數，在年輕人打主力的這個公司裡，為了幫他們儘快找到合適的位置，而又不失掉自由創造的個性，蓋茨費盡了腦筋。

培訓是微軟培養人才的有力武器。微軟的一句口號是“不管員工是什麼專業的，都可以

透過培訓使他們完全勝任微軟的工作“。微軟還透過熟練員工來教育新僱員，這些熟練員工有組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。他們除了本職工作外還要擔負起教導新僱員的工作。微軟還不定期舉行”藍碟“午餐會，透過會有經驗豐富的程式經理介紹他們自己的經驗。這些交流有時候看起來更象一些學術探討。

在大型公司則很難建立團隊精神，一般而言，管理不善的公司很難提升士氣。但微軟卻擁有很高計程車氣，每個員工都非常專精的堅守他們自己的崗位，為自己的工作負責。每個人都有自己的任務和目標，而且非常單純和單一。除此之外，微軟能夠透過許多方式提高員工計程車氣，譬如，微軟的會議都是以非常輕鬆和幽默的方式來進行，讓與會的人歡樂其中，因而能夠暢所欲言，微軟也經常公開表揚績效卓越的員工，並給予他們更多股票做為獎賞。

為了使員工的個效能夠得到充分的發揮，微軟最推崇的企業文化就是激情，微軟員工的辦公室看起來更像是一個大學的集體宿舍。員工可以在牆壁上塗鴉，可以懸掛各種照片，可以有各種個性化物品裝飾，就是把自己的臭襪子