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部的人都會感到，這與其說是公司，不如說是一座大學。

公司的年輕職工們騎著單車上班，一直可以騎到走廊裡。令人感到新鮮的，是那種愉快的、令人著迷的家庭感、溫暖感。當那些穿著“垃圾桶蓋子”的夥計拿著掃帚柄進行馬上槍術比賽的時候，我簡直被他們給迷住了。還有那些騎單輪腳踏車在停車場裡兜圈的人，以及在下午工作間隙休息時連汗衫都不穿就在籃球場上躥下跳的傢伙。我從來不參加那些自發組織的每週五下午的聚會，但我對這些聚會非常關注。

“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”　蓋茨坦言，因此他也非常看重微軟的員工，特別是那些程式設計師，他把他們看做企業的生命線。他記得清每個人的長相、名字、電話號碼，甚至車牌號。

蓋茨的苦心並沒有白費。微軟所創造的辦公室環境，讓員工感覺自由自在、被尊重和信任，因此他們都能專心於工作上，績效很高。經過20多年的苦心經營，蓋茨不僅獲得了人心，同時也使微軟公司牢牢地佔領了計算機領域的霸主地位。

微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環境，才能吸引到並且長期留住所有最佳的人才。當今美國矽谷的科技人才流失率在30％以上，但在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到　3％，其中亞洲研究院的流失率僅為0。1％。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。

瞭解人性，並能在一定程度滿足人性，這也許就是蓋茨和微軟成功的秘訣所在。

充分相信員工

微軟早期主要由軟體開發人員組成，強調獨立性和思想性，因此，賦予每個人最大的發展機會是微軟的特點。由於微軟的高標準用人政策，因此人員素質都非常高，彼此激發，使得整個團體的表現都非常好。蓋茨非常願意給予員工充分的空間，發揮他們的最大作用和潛能。

許多公司常發生下列狀況，當搬到一間新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人配帶徽章，然後，有一天在佈告欄裡就會看到洋洋灑灑的一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會大感憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規範和條例，就可使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，這種防弊重於興利的方式處處可見。

但蓋茨從來不這樣做，而是把煩事簡化，因為他認為自己的員工都很聰明，應該信任員工，讓員工自行做決策，如果有員工不守法，它會單獨針對這個員工處理，而不是把所有員工都一視同仁。

蓋茨管理的一個獨到之處是充分授權。這與微軟特殊的歷史、文化有關。微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提出其它適合的替代方案，並列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可立即採取替代方案，不會措手不及。

微軟公司的企業文化強調“為結果、承諾和質量負責”。每個員工在工作中都應制定切實可行的目標，併為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能只滿足於“足夠好”，而必須達到“非常好”，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。

在微軟研究院，微軟從不規定研究人員的研究期限，只是對開發產品的技術人員規定了期限。“真正的研究是無法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發必須有期限，這是研究與開發的最根本的區別。但是，我如果花了兩年時間還沒有研究出結果的話，我就會認為這個題目可能不是一個非常好的題目，我往往會放棄它。”

擔任微軟技術長的巴特對蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他在蓋茨親自出馬面試下進入微軟公司，得到了相當寬鬆的工作環境。之後，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別的人來打擾他。“微軟也不給我派什麼任務，也不規定研究的期限，我可以一門心思地鑽研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型儲存量的伺服器的整體架構應該是怎樣的？像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之後才能給答覆，因為我要整理一下材料和思路。”