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就開始這樣做，在最初時人們會有疑問：他來幹什麼？但出現問題時，史密斯有時候能夠僅用半個小時解決如果沒有這種關係就需要數個月才能解決的問題。

在解決微軟與美國線上公司之間的矛盾過程中，史密斯嘗試著把雙方關注的焦點從兩家公司間的差異上轉移開來，並提出對雙方都有利的解決方案。如果這家全球因特網服務供應商的領袖同意微軟公司用自己的數字媒體軟體播放音樂和電影的話，那麼微軟公司就要向美國線上支付一筆鉅款。卡普奇奧對這項提議舉雙手贊成。雙方代表大有相見恨晚之意，他們一直談到餐廳中午打烊才被迫離去。

史密斯承諾自己既不會無緣無故地支付賠償費，也不會在微軟公司的基本信念方面（微軟有權為自己的產品選擇新功能）做出任何讓步。“如果與私人利益無關，就絕不會讓它演化成私人恩怨。要時刻保持直接交流和渠道暢通，並關注可能產生的雙贏機遇。如果你關注的只是某一個問題，那麼你將很難彌合差異。但是，如果你能擴大視野，讓人們同時看到三四個問題，那麼我們就有可能創造以前不曾存在並且可以產生的雙贏局面機遇。”

微軟的這種轉變，原因在於他在PC時代的風光已經逐漸消褪，而在網路時代的轉型中卻面臨處處吃力的狀況，這固然與蓋茨應對網路發展的措施不利有關，當然也與微軟太想守住自己在桌面作業系統上的江山獨霸地位，而未能順應潮流而動，在新領域的戰略制定、進入時機等把握方面後知後覺有關。

如今微軟凡事都想“獨霸”的PC時代思維已遠遠不適合網路時代對“共享”、“雙贏”等的要求，這不啻是“舊個人英雄主義”在“新集體主義”面前的跌倒。因此蓋茨和鮑爾默也開始默許史密斯在營造和平環境，尋求共贏方面的努力。

史密斯的共贏策略在微軟與英特爾的分分合合中表現得尤為明顯。20世紀80年代，當藍色巨人IBM公司選中英特爾的晶片和微軟的作業系統來發展自己公司的個人電腦時，英特爾和微軟也權衡利弊，建立了日進千金的wintel聯盟，此後雙方的合作形成了雙贏互利的局面，英特爾和微軟逐漸統佔了整個PC產業。

回顧個人電腦20年來發展的歷史，幾乎就是微軟和英特爾不斷升級產品、調整wintel內涵的歷史。作為個人電腦的基石和產業標準，wintel聯盟的喜怒哀樂曾經左右了絕大部分廠商的戰略，其影響一度達到了“順者昌、逆者亡”的地步。

微軟主流產品光碟，成本不過是十多元，但可以賣出2000～5000元的天價。只有按照“每十八個月晶片運算速度翻一番”的摩爾定律進行商業運作，Wintel才能保持上游環節85％左右的利潤空間，並拉動全球軟硬體供應商、服務商等下游廠商的技術進步。

7年前，雙方的關係曾一度跌入低谷。當時，軟體業巨頭微軟公司身陷聯邦反托拉斯訴訟案，英特爾希望透過扶植微軟對手的方式甩掉微軟，獨自主導市場，因此雙方的感情是一落千丈。後來，由於微軟公開支援英特爾的競爭對手晶片製造商美國AMD的32位與64位晶片架構。而英特爾公司也一直在支援微軟視窗作業系統的競爭對手Linux系統，此外它還在編寫自己公司的PC軟體，因為它想在無線領域中獲是更強大的統治力。雙方的關係因此而惡化。沒有軟體的配合，英特爾開始力不從心，隨著新經濟的突然停滯，英特爾的危機終於全面爆發——2001年，奔4在全球的出貨情況很不理想，英特爾的利潤下降了超過80％。而低端市場上，英特爾的最大對手AMD的份額在不斷增加。缺乏合作的結果就是微軟與英特爾兩敗俱傷。因此，聰明的蓋茨審時度勢，認為重修舊好已勢在必行。於是，重新祭起合作的殺手鐧，透過與英特爾的再次合作，達到雙贏的目的。

而微軟與新的合作伙伴索尼、摩托羅拉的合作更是雙贏的典範。為了挑戰數字音樂領域的“超級明星”━━蘋果公司，微軟公司正在密謀與索尼公司合作。蓋茨透露，微軟和索尼有聯合開發包括網路音樂服務和版權保護在內的數字音樂“基礎架構”的動機。而在IT技術與通訊融合的大趨勢下，摩托羅拉和微軟已經在“無縫”理念上取得了驚人的默契。集合了兩家各自的技術優勢的新機器在產品理念上實現了“無縫移動”與“無縫計算”的融合，結晶產品在效能和設計上的創新也是無處不在，足以讓兩家公司共同獲利。

合作無處不在，為了達到雙贏的目的，慣常在業內林立的強手中兵戈相見的微軟已經習慣了為了利益與其他廠商互