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件之後時隔不到四個月的時間裡，巨人再次遭遇集體出走事件。如果說凡事都要刨根問底地追究深層次原因的話，除了員工們一些個人因素之外，不得不承認的是，巨人集團也必然存在一定的問題。這在哲學裡可以用相應的“一分為二”以及“聯絡”的命題來理解，或者用社會學的想象力來理解，也許更能說明問題。一個人的辭職也許可以用個人因素來解釋，但是一群人，尤其是發生了兩次一群人的出走，就不能只從個人因素來解釋了，還必須將這一事件與其發生的廣闊的社會環境與社會背景相聯絡。

第二節 內憂：危機四伏的巨人（2）

“當局者迷，旁觀者清”，史玉柱在早起建立巨人集團的過程中，忽視了團隊的利益分享機制的有效構建，加之早期成立之初的巨人集團尚未形成自身的企業文化，團隊成員的凝聚力沒有得到有效的提升，這或許更有助於理解史玉柱和巨人集團初期的不幸遭遇。而當時的史玉柱也並非沒有意識到這一點，只是囿於初次創業時各種經驗的缺乏，尤其是管理經驗的匱乏，使得巨人集團在兩次集體出走事件中無法以有效的機制對整個事態進行控制。不過值得一提的是，史玉柱從這兩次事件中清醒而深刻地認識到了問題的所在，他在風浪面前更是看清了許多企業管理的核心所在，於是他毅然決定實施他的“精神領袖”計劃。

3．衝出難關：精神領袖粉墨登場

為了擺脫人才流失的難堪局面，史玉柱開始著手他的“精神領袖”計劃。“擒賊先擒王”，在企業員工凝聚力還一時無法透過尚未成型的巨人的企業文化來實現的時候，“精神領袖”的作用無疑是不可低估的。

精神領袖往往具備兩個顯著特徵，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的執行力。精神領袖比如通用電氣公司的韋爾奇、海爾集團的張瑞敏、阿里巴巴的馬雲，都是透過人格魅力迅速地集結兵力，成立無堅不摧的創業團隊，由此可見，精神領袖是極富凝聚力的活動組織者。得人心者才能得天下，史玉柱儘管不是管理科班出身，但他也是個明白人，並非人們想象中的那種木訥書生。在史玉柱看來，樹立精神領袖計劃最關鍵的一步就是找到合適的人選，因為精神領袖不僅只是一種個人魅力所集結的廣泛而深入的凝聚力的代表，他還有更深層次的要求：執行力。精神領袖必須具備超凡的意志力，縱使困難如泰山壓頂也不會有絲毫動。作為精神領袖，總是窮盡方法來化解困難。而在精神領袖看來，執行力絕不僅僅只是口號，從容駕御形勢使得精神領袖的執行力常常具有神話色彩，殊不知其間包含了多少睿智和經驗總結。而備受世人所矚目的各大跨國企業和上市公司的CEO們之所以能取得成功的最主要原因就是他們有著更勝一籌的執行力，他們懂得如何最最佳化地集結資源來創造企業的價值，並透過企業的光華來昇華自己。

執行力在這些卓越的CEO看來並不是開幾場會或制定一紙方案那麼簡單，而是透過集結資源後的兵力優先原則快速達到商業目的；是透過自身對企業的瞭如指掌和對行業的洞悉以及對資本張力的認識，來簡化行為和提高效率。執行力對精神領袖而言更是對員工的以身作則，是不讓所領導的組織對自己失望。

在對精神領袖的思考中，史玉柱選擇了巨人足球隊隊長張凱作為發展物件。他甚至將自己的總工程師的職位也全權交由張凱接手。

史玉柱的這一放權作法，是很多初次創業者所做不到、也不敢嘗試的。對於史玉柱的這種魄力，在當時看來的確也需要付出很多的勇氣。但在史玉柱的眼中，這個時期的他想到的更多的還是巨人長遠的發展。正所謂“風物長宜放遠量”，史玉柱想借此機會放權的同時將更多的精力放在市場上。

第三節 外患：生不逢時的巨人（1）

正所謂“前有阻擊，後有追兵”，史玉柱的遭遇有些令人同情，面對著內憂和外患，分神乏術的史玉柱用精神領袖解決了前一個問題，卻無法依靠自身實力在後一次戰役中打個漂亮的翻身仗。

1．梅開二度：多媒體教育軟體的推出

“穩定壓倒一切”。史玉柱對於張凱的上任，更多地冀望他能在穩定企業的基礎上進行技術革新。張凱也確實在這個方面做足了功夫，雖然在這個社會流動日益頻繁的社會，人員的流動是不可避免的，但相比巨人集團之前有些不太正常的人才流失來說，此時的巨人已經逐步走上了正軌，而史玉柱對研發部門的股份制改造工作更是帶動了專案研究人員的熱情。整個巨人上下士氣高漲。

“新官上任三把