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轉移，就開始實施公司轉型或者再造，那麼這個CEO就是在自取滅亡。媒體公司就是很好的例子。如果一個CEO想為家庭數碼服務構建一個真正的綜合平臺，那麼他就不能讓音樂事業部或者電影事業部墨守現有的技術或行業結構—儘管這些傳統的方###最大限度地帶來短期利潤。 計量和獎勵未來而不是過去的業績 我已經說過，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。那些真正想在自己的組織中實施整合計劃的領導人，就必須改革計量和獎勵體制以加強組織的新發展方向。 我想起了美國運通公司的一位高階管理者，他是一個極力鼓吹整合戰略的人，而且總是不停地在說這件事，然而在所有的財務報告中，其焦點卻都集中在傳統的、獨立的利潤中心上；我也記得有些可憐的傢伙也曾經在運通卡、旅行支票以及旅遊事業部之間部署了整合任務，但結果卻是：這些任務後來大部分都遭到了忽視，最多也就是得到了馬馬虎虎的認可。因為美國運通公司的財務制度並不支援這些整合戰略，一個經理人的年薪中有98％以上都取決於其所在部門的單獨效益。“綜合指數”（這已經變成獎金賬目中的一個例行科目）對員工的薪金水平影響很小。 在IBM，如果沒有引入大規模的計量和工資待遇制度改革，我們就無法達到IBM公司所必須的整合目標。我已經解釋過，負責IBM運營業務的管理集團的薪水，將不再建立在他們各自部門效益的基礎之上，相反，他們的所有薪金都將取決於IBM公司總的效益狀況。 當一個CEO對我說他正在考慮重新整合自己的公司，那我就要禮貌地告訴這位CEO：“如果你還沒有準備好以整合的方式來管理你的工資待遇制度，那或許就不應該推行公司重新整合戰略。” 財務測量結果也是一樣。在我們停止實行IBM全球各地的地區單位盈利和虧損報告制度之前，我們是絕對無法形成一種綜合的客戶觀點的—我們所擁有的就只能是一種地區觀點。當然，許多地區領導人都極力反對這一改革措施！“沒有損益（P&L）監督權，我們就無法管理我們的業務。”“對不起，”我對他們說，“你們將不再管理業務，你們現在是公司全球綜合客戶機構中一個關鍵的支援部門。” 闢謠 就像我在這本書中所大量論述的那樣，在實質性的改革變成為系統性的和持續性的改革之前，CEO的領導能力就是掌控執行的能力，即CEO們必須真正地參加到改革過程中來，而不是督促和委託別人去做，然後等到改革計劃無法實施的時候又大感震驚。  
大象就是能跳舞（4）
我大約花了5年的時間去做這件事：在這5年裡的每一天，我都要把注意力放在使IBM接受市場導向型新模式上。這是一場極其艱難的戰鬥，如果你選擇了與我相同的道路，那你就必須準備好親自參與到活動中去！改革任務是不能委託的，你又能委託誰呢？委託給那些被剝奪了自主權的心懷恨意的運營團隊嗎？還是委託給那些會被失去權力的人攻擊甚至殺死的高階經理班子嗎？當然不能委任給這些人。所以，這還是一場孤軍奮戰，而且它也破解了一系列流傳了20年的謠言，這些謠言就是： * 沒有真正的金融超市。 * 沒有綜合的、提供多種服務的###。 * 沒有完全綜合的娛樂公司。 * 有許多金融服務公司都派生出他們的保險以及資金管理業務。 * 有許多電話公司都強制過戶有線和無線系統資產。 * 有許多娛樂公司都對“收斂集中”持懷疑態度。 在過去的10年裡，關於IBM的大多數新聞報道，都集中在IBM公司的重組戰略上。當然應該是這樣的，因為沒有重組，就沒有IBM的今天。然而，正如我在前面所指出的那樣，我們目前的戰略將—而且也應該隨著IT行業持續的快速變化而不斷進行改革。每個人的是非功過自有歷史評說，但如果我自己有投票權，我會說，在IBM任職期間，我對公司的最大貢獻，就是把公司真正變成了一個整合的實體。當然，這也是我開展過的最為艱難和風險最大的改革。   電子書 分享網站
旁觀者清（1）
多年來，我一直在我的辦公室中貼著這樣一條橫幅： 有4類人 積極採取行動促使事件發生的人 被動接受所發生事件的人 對事件持旁觀者心態的人 什麼事也不關心的人 本書所介紹的IBM員工都屬於積極採取行動促使事件發生的人。 被動接受所發生的事件的人，是一個複雜的群體。他們中有些是快樂的追隨者—是隨大流的人，另外一些則對變革持抵制態度，我也在本書中對他們進行
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