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大象就是能跳舞（3）
我要提出一個或許會讓世界上所有的管理顧問都大為惱火的建議（這些顧問都在界定“新行業模式”和描述“互利共生”方面賺取了大量的金錢），這個建議就是：CEO們除非萬不得已，否則不應該追求第三類整合。 對於多數公司來說，整合只發生在第一類和第二類之中。第一類整合不需要動多大腦筋，因為大多數的後臺職能部門都可以用規模經濟整合在一起；第二類整合（即把與市場相關的“前臺”部門整合在一起）可以帶來可觀的收益，但它需要很好的執行過程，否則收益就會被各個分部差不多全侵吞掉了；第三類整合幾乎就是在拿整個公司在做賭注，風險太大。 然而，如果確有必要，CEO也可以拿整個公司為賭注—即把公司轉型到一個新的模式中去，這也是一種真正的整合模式（最近我遇到了兩個果真進行了第三類整合的CEO，他們分別是媒體公司和娛樂公司的負責人，他們說他們現在正為自己的整合決策大為苦惱呢）。如果你決定走這條路（就像我在IBM所做的那樣），那就請聽聽我的一些經驗吧：我把促使公司實現成功轉型（第三類整合）的關鍵幾個步驟大致概括如下—當然我不可能在這裡詳細介紹這個問題，因為它內容太多，足以寫成另一部書。所以，以下的這些步驟也只能是拋磚引玉式的介紹。 權力轉移 據我所知，大公司中最讓人感到驚奇和沮喪的是：公司中各個不同的部門之間都十分不合作甚至互相爭鬥，而且其程度非常嚴重。這還不是個別或反常現象，而是普遍存在的正常現象—無論是公司、大學，還是某些政府機構都普遍存在著這種現象。個人和部門（分支機構、學院或其他任何名稱）極力想保護他們自己的特權、自主權以及他們的勢力範圍。 結果就是，如果一個領導人想要從根本上轉移一個組織的焦點，那麼他就必須首先把權力從現在大權在握的“大王”手中奪過來，並公開地把這些權力再轉交給新大王。“孩子們，一起玩”的勸告或許在運動場上有時候還有效，但在大公司裡卻絕對會失效。 在IBM，我們想圍繞著我們的客戶來整合我們的資源，而不是像過去那樣圍繞著產品或者地域分佈來劃分資源。然而，IBM的全球各個地區的負責人以及產品經理們都“擁有”他們所有的資源，如果我們不實行權力轉移，那麼就無法實施任何改革（除了禮貌性附和以及時不時點點頭）。這就意味著要改變這些地區負責人和產品經理們的預算控制權、員工加薪和獎金髮放簽署權，以及價格和投資決策權。我們基本上是把這些權力從過去擁有這些權力的人手中轉移到了另外一些人的手中。 如果一個CEO認為他可以不對基本的權力（實際上就是重新決定由誰來“發號施令”）進行